למה אפלייד צריכה את קהילת המילואים?

אורן כהן ויובל שלף, קולגה בארגון, הבינו שיש פער משמעותי בין חוויית השירות לשגרת העבודה, וראו הזדמנות ליצור מסגרת תומכת שתגשר על הפער הזה. הקהילה נועדה לספק מקום בטוח לשיתוף חוויות, התמודדות עם אתגרים, ויצירת רשת תמיכה בתוך הארגון.

איך הקהילה הוקמה?

הקמת הקהילה הייתה מהירה ויעילה. תוך שבועיים מהרעיון הראשוני, אורן ויובל כבר ארגנו את המפגש הראשון. הם הזמינו את כל עובדי החברה המשרתים במילואים למפגש פיזי, אליו הגיעו כ-100 איש, ועוד 30 שהתחברו בזום. ההיענות הגבוהה הוכיחה את הצורך האמיתי בקהילה כזו, ונתנה רוח גבית להמשך הפעילות.

איך הקהילה פועלת ומה הפעילויות שקורות בה?

הקהילה פועלת במספר מישורים:

מפגשים פיזיים: נערכים בממוצע אחת לחודש וחצי, ומאפשרים שיח פתוח ושיתוף חוויות.

קבוצת WhatsApp: משמשת לתקשורת שוטפת, שיתוף מידע ובקשות עזרה.

הרצאות וסדנאות: מביאים מומחים מתחומים שונים, כמו נציגי מחלקת שכר, לתת מידע רלוונטי.

תמיכה אישית: חברי הקהילה עוזרים זה לזה בהתמודדות עם אתגרים שונים, מהגשת טפסים ועד תמיכה רגשית.

מה היא הצלחה מבחינתכם בפעילות הקהילה?

הצלחת הקהילה נמדדת במספר אופנים:

• השתתפות פעילה במפגשים ובקבוצת ה-WhatsApp.
• פידבק חיובי מחברי הקהילה על התועלת שהם מפיקים.
• יצירת קשרים חדשים בין עובדים מחלקים שונים של החברה.
• פתרון בעיות אמיתיות של חברי הקהילה בעזרת התמיכה שהם מקבלים.

הפיצוח של ה-WIN WIN: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לחברי הקהילה: תמיכה רגשית ומעשית בהתמודדות עם אתגרי השירות. הזדמנות לשתף ולהרגיש מובנים במסגרת הארגונית. יצירת קשרים חברתיים ומקצועיים.

ה-Win לארגון: העלאת המורל והמחויבות של העובדים. יצירת תרבות ארגונית תומכת ומכילה.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

• איזון בין דרישות העבודה למחויבות למילואים.
• גישור על פערי ידע שנוצרים בתקופות היעדרות ארוכות.
• ארגון מפגשים שיתאימו ללוחות זמנים מורכבים של המשתתפים.

טיפים להצלחת הקהילה

• התחילו בקטן ותנו לקהילה לצמוח באופן טבעי: אל תנסו לתכנן הכל מראש. התחילו עם מפגשים פשוטים ותנו לצרכים לעלות מהשטח.
• הקשיבו לחברי הקהילה: תנו במה לצרכים ולרצונות של החברים. הם אלה שיובילו את הכיוון של הפעילויות.
• גייסו תמיכה מההנהלה: חשוב לקבל גיבוי ומשאבים מההנהלה. זה יאפשר לקהילה לפעול ולהתפתח לאורך זמן.

הפוסט קהילת המילואים ב-Applied Materials הופיע לראשונה ב-Glue.

למה פלייטיקה צריכה קהילות מקצועיות?

בשלהיי 2020, בלב ליבה של תקופת ה-COVID19 ההתחלתית, פתאום אנשים התחילו לעבוד מהבית. הייתה תחושת ניתוק מאוד גדולה. עד לאותה תקופה מה שאיפיין את החברה אלו המפגשים פנים מול פנים: בעמדות קפה, מטבחונים, שיחות קטנות על הדרך. סגירת פינות ורעיונות. היה שם הרבה שיח מקצועי מעניין. ופתאום זה נעלם.

בדיוק באותה תקופה סיימתי קדנציה בתפקיד במוניטיזציה וחשבתי מה לעשות הלאה. הארגון אמר שיש לו רעיון שנמצא על השולחן הרבה זמן. הם עשו סקר ארגוני שנתי ועלה שם צורך מאוד חזק מצד העובדים בשיתוף ידע. זה עלה בכל שיחה עם עובדים מכל פרופסיה אפשרית – "אני רוצה לדעת יותר". נתנו לי מנדט להקים יוזמת שיתוף ידע שתעשה אימפקט דרך קהילות מקצועיות חזקות וגלובאליות [שנקראות Clans].

איך הן הוקמו?

פלייטיקה היא חברת משחקים שבנויה בצורה אוטונומית על בסיס משחקים, כשלכל משחק יש סטודיו שעובד כארגון עצמאי לגמרי. יש הרבה ידע לכוד בתוך כל סטודיו שיכול לעזור לאנשים אחרים באותו תפקיד בסטודיו אחר. כדי להגיע לידע הזה בניתי אסטרטגיה, כשאחת המטרות החשובות היא שהקהילות יהיו גלובליות ויחברו את אותם אנשים מהפרופסיה הספציפית – מכל הסטודיואים של פלייטיקה בעולם. בגלל שגם אני הגעתי מהביזנס, מתוך סטודיו, הבנתי כמה כל סטודיו הוא בועה: לא הכרתי כמעט אף אחד מחוץ לסטודיו שלי. הגעתי עם סט של כאבים ידוע > את הכאבים האלה תירגמנו לצורך > מהצורך יצרנו שיטות וגישות מעניינות.

בחרנו פרופסיות להתמקד בהן לפי שיעורי שימור העובדים\ות. הסתכלתי איפה יש את העזיבות הכי גדולות, ומה המקצוע הכי אסטרטגי ברמה הארגונית. איפה יש ידע שקשה לשמר. לא רצינו לעשות דברים רק כדי לעשות, למשל אם יש מערך ידע מפותח לפרופסיה משותפת אז אולי לא צריך לגעת, אבל אם הידע עובר מאחד לשניה אז אולי שם צריך לתת יותר פוקוס.

בחרנו בפיילוט במקצוע ה-UIUX. הרגשנו שאוכלוסיית המעצבים מגיעה עם פתיחות לשיתוף, ולכן זה היה ה-POC שאיתו יצאנו לדרך. רצינו גם לבדוק את נושא הגלובליות ובפרופסיה הזו יש הרבה אנשים בחו"ל. התחלנו עם 6 סייטים של פלייטיקה.

כמובן שהיו המון אתגרים, החל מלמצוא שעה שמתאימה לכולם. איך לייצר קהילה דרך זום. גם אנשים שהיו בארץ היו עדיין בקורונה והעבודה הייתה מהבית. בנוסף, היו אתגרי שפה. לא ידענו האם השיח יהיה מספיק פתוח כשהוא מתנהל באנגלית. האם אנשים ירגישו בנוח לשתף בשפה שהיא לא שפת האם שלהם? מעבר לאתגרים האופרטיביים נכנסים הבדלי תרבויות ברמת המקצוע.

ידענו מה יהיו הפרופסיות הבאות שנפתח להם קלאנים אבל חיכיתי לראות שזה עובד. הצעד הבא היה למכור את הרעיון הזה בתוך החברה. עשיתי roadshows לכל בעלי העניין הרלוונטיים והייתי צריכה להסביר WHAT'S IN IT FOR THEM לכל קהל יעד. זה לקח המון אנרגיה לפצח את המסרים השיווקיים לכל קהל יעד ולרתום אותם לתמוך במהלך הזה. זה הרגיש קצת כמו פיץ' משקיעים. זה היה שלב מאתגר וסזיפי אבל מוצלח וקריטי מאד להמשך. אחרי שרתמנו את ההנהלה וכל בעל עניין רלוונטי, הגיע הזמן לרתום את העובדים.

כשעובדים בארגון מאוד קשה להרים את הראש ולראות דברים אחרים שקורים במקומות אחרים. צריך לעלות 5000 רגל למעלה, לזהות דפוסי חשיבה, לנסות להשפיע עליהם, וזה דורש הרבה מעבר לשגרה היומיומית.

מהן ה-Clans ואיך הקהילות האלו פועלות?

יש 4 קלאנים מנוהלים ב-2022: UIUX, אנליסטים, מוניטיזציה וכלכלת משחק. התחלנו עם UIUX כפיילוט.

קראנו לקהילות שלנו Clans. קלאן זה מושג מעולם המשחקים. הפירוש המלולי שלו הוא Tribe, ובעולם המשחקים זה פיצ'ר בתוך משחק שאומר: אני חובר לעוד קבוצה, לאו דווקא שאני מכיר את החברים בה, אבל יש לנו משימה קבוצתית במשחק. כל אחד תורם את החלק שלו בפתרון המשימה, כל אחד מתוגמל ויחד עובדים כדי לפתור את המשימה. רצינו להביא את הז'רגון המקצועי ולהכניס אותו לתוך הקלאן.

החלטנו שהקלאן הראשון, יהיה פתוח לכל מי שמתעסק בתחום UXUI. זה היה עניין מאוד טכני, פשוט לחפש את הטייטלים במערכת הפנימית שלנו [אורקל], ולהוציא רשימות. השלב השני היה להקים צוות הובלה. גייסתי צוות מתוך הארגון שקוראים להם צ'מפיונס – קבוצה של 5-7 אנשים, מסטודיואים שונים, שיובילו את הקהילה הזו ביחד איתי. הם חיים את המקצוע, מכירים את הכאבים, יודעים מה חסר להם כדי להתפתח מקצועית, איך הם היו מחשיבים הצלחה בתור אנשי מקצוע וגם כמנהלי צוותים. פניתי באופן אקטיבי גם לאנשים רלוונטים וגם למנהלים, וביקשתי מהם להמליץ על עובדים מתאימים. אחרי זה עשיתי ראיונות, נפגשתי עם כל אחד ואחת שרצו או שהמליצו עליהם כדי להרכיב את הצוות. אמרנו להם כמה שעות זה ייקח בשבוע, מה מצופה מהם. ידעתי שאם הם לא ממש ממש ירצו לקחת את זה על עצמם – זה לא יעבוד. רצינו שיהיו מספיק אנשים כדי שהמשימות יתחלקו, וגם שיהיו אנשים מגוונים – פרסונות שמשלימות אחת את השנייה. קשה לגלות בשלב הראיון את הפרסונה המדויקת אבל מבינים את זה מאוד מהר. ויש גם פעמים שמגלים שגייסת צ'מפיון אבל זה לא בהכרח מתאים.

אחת השאלות שנשאלתי בהתחלה ע"י ההנהלה זה אם הקלאן פתוח לכולם, איך עושים סגמנטציה של תוכן?

בשלב הראשון אמרתי להם שאנחנו לא יכולים לסגמנט עדיין. אנחנו צריכים לפתוח את זה לכולם. אין ספק שמי שהכי ירוויח והכי יקבל ערך הם יהיו האנשים שהסניורטי שלהם לא גבוה. הם אלה שיקבלו הכי הרבה ערך. מצד שני זיהינו את הפרופסיות לפי ה-Attrition אז זה דיי הולך ביחד. בהמשך ההתפתחות של הקלאנים תהייה אולי לפצל את הקלאנים לפי סניורטי כי האתגרים באמת אחרים.

לקלאנים יש פגישה מקצועית אחת לחודש. צוות הצ'מפיונס מתכנן תוכנית תוכן חצי שנתית: מתחילים בבריינסטורמינג של נושאים,מבינים מה מהרשימה נוגע במכנה המשותף הרחב ביותר, ואז לוקחים את הנושא ומפרקים אותו למפגש פרקטי שמתחלק למבוא, הרצאה פרונטלית, למידת עמיתים ושיח. יש דגש חזק מאד על למידת עמיתים ושיח, אנשים יושבים בשולחנות עגולים עם אנשים לא מאותו הצוות, ומשם מגיע הקסם האמיתי. נכון שקורים דברים בארגון שהם מעניינים ורוחביים ורלוונטיים לכולם, אבל אנשים רוצים לדבר על הדבר הכי בסיסי לפעמים, עם קולגות מסטודיואים אחרים. אז יש פגישות חודשיות שמכוונות ל-Peer learning ושיתוף ידע לכל אחת מהפרופסיות. לדוגמא החבר'ה של עולמות האנליזה אמרו שהיה להם צורך לשפר את העבודה בSQL. חברתי למישהו באחד המחלקות שהוא מאסטר ב-SQL והוא עושה סשן מאד מאד פרקטי – הוא לקח שאילתות שכל אחד מהאנליסטים משתמש בהם על בסיס יומיומי והראה איך אפשר לקצר את זמן הריצה, שזה דבר מאוד משמעותי עבור אנליסט. במקום ששאילתא תרוץ X זמן אז הוא מקצר להם את זה בחצי. זאת למידת עמיתים משמעותית עם אימפקט מיידי.

בנוסף אחת לרבעון אנחנו מביאים הרצאת העשרה מתוך פלייטיקה או מבחוץ. יש שיחות בטימס כל הזמן, ויש את אירוע השיא השנתי שזה אופסייט של יומיים, לכל אחת מהפרופסיות בנפרד, שקורה במקום אחר מחוץ לפלייטיקה והוא משלב שיתוף ידע, פיתוח מקצועי ונטוורקינג. המבנה של האופסייט השתנה מאוד עם הזמן והלמידות שלנו מהשטח. צריך להתאים את האופסייט לפרסונות, לצורך, להבין מה הפעילות שתהייה להם כייפית ואיך לחבר אותם. למשל במוניטיזציה היה לנו ברור שבערב צריך מסיבה ולהקה, בעוד שבכלכלת המשחק ידענו שצריך משהו יותר רגוע אז הבאנו להם ערב קזינו. עשינו 4 כאלה בחצי שנה האחרונות וזה מדהים איך אפשר להצליח ביומיים, 30 שעות, ליצור שם דברים מדהימים ברמה האישית והמון תוכן שהוא מקצועי אבל לא מצליחים להגיע אליו ביומיום. כשעובדים בארגון מאוד קשה להרים את הראש ולראות דברים אחרים שקורים במקומות אחרים. צריך לעלות 5000 רגל למעלה, לזהות דפוסי חשיבה, לנסות להשפיע עליהם, וזה דורש הרבה מעבר לשגרה היומיומית.

היו סדנאות עומק מאוד משמעותיות בכל אחד מהאופסייטים, ונעשו חיבורים מאוד טובים בין המרצים החיצוניים לצ'מפיונס ואקספרטים מאותה הפרופסיה, שיודעים להסתכל על המקצוע בפלייטיקה ולחבר את הסדנה ליומיום שלהם כדי שהם באמת יוכלו לקחת משם משהו וזה לא יעלם להם מהראדר למחרת.

עם הזמן הרבה דברים השתנו. מילת המפתח היא re-shape. כל מה שאני חושבת שאני יודעת, התהפך לי כמה וכמה פעמים. למשל השונות בין הפרופסיות. מה שחשבתי שיעבוד במוניטיזציה לא עבד בכלכלה. אז באמת יש שונות בפרוסונות של כל פרופסיה, בצרכים, בכאבים. ממש מצליחים לראות חוט מקשר פרסונלי בין האנשים וכמה הם שונים מפרופסיה לפרופסיה. פלייטיקה של היום, דצמבר 2022, היא ממש לא פלייטיקה של דצמבר 2020. אז גם ברמת הארגון עברנו כ"כ הרבה שינויים ותזוזות והסתכלות אחרת. גם הצורך הארגוני משתנה וצריך להתאים את הפעילות אליו.

מתי הבנת שזה מצליח?

הרגע שהבנתי שזה עובד היה כשאחד העובדים ביקש שיפתחו קלאן לפרופסיה שלו. הבנתי שהצלחנו כי מתחילה דרישה מלמטה. אני גם זוכרת שאחת הפגישות הכי מוצלחות שהיו לנו בקהילה של ה-UIUX הייתה פגישה שקראנו לה Show me your Miro. מירו זו תוכנה שעובדים עליה הרבה מעצבים, תוכנת שיתוף. ויש דרכים שונות לעבוד עליה. בחרנו 3 חברים קהילה, חילקנו את המפגש ל-3 חדרים, זה התקיים בזום בגלל שהקהילה גלובלית, ואנשים פשוט הציגו את האופן שבו הם משתמשים במירו. הפגישה קיבלה פידבקים מטורפים – גילינו שהדברים הבסיסיים הם אלה שמקבלים את הפידבקים הכי טובים.

גם בקהילת האנליסטים עשינו שולחנות עגולים סביב הפיצ'רים. חילקנו את כל הקהילה ל-6-7 נושאים וכל אחד היה צריך לבחור את הדומיין המרכזי שלו והיה שיח מדהים. קיבלנו בסקר ציון מדהים על הפגישה. אנשים רוצים לדבר על הדברים הכי פשוטים. Stupid-simple. מה שצריך זה רק את המבנה: איך זה נראה, שאלות מנחות, זמן מובנה. צריך להחזיק מפגש. להגיד לאנשים "דברו" – לא עובד. אבל כשיש שאלות מנחות והן מדויקות – אפשר לשאוב המון מידע.

האנליסטים אמרו לנו שזה רק פתח צוהר לכמה אפשר להכנס לכל נושא בפני עצמו, ונתן להם חשק.

אחד המדדים להצלחה הוא כמה פגישות אורגניות נוצרו בגלל הקלאן. וזה גם אחד הפידבקים הכי חזקים שאני מקבלת מחברי הקלאן. שהם עובדים ביחד על פיצ'ר. אילולא הקלאן לא הייתי יודע מי הקולגות שלי ולא הייתי יודע למי לפנות כשהתחלתי לעבוד על XYZ.

מבחינת מדדים שהגדרנו – חילקנו את ההסתכלות על שלושה מימדים:

1. פעילות – כמה אתה פעיל בתוך הקלאן? מגיע למפגשים? לכל קהילה יש ערוץ בתוך הטימס שדומה מאוד לדף פייסבוק שבו גם מתנהלת פעילות בין המפגשים. שיתוף של ידע. שיתוף של אתגרים. שאלות. מאיזה סטודיואים הגיעו לפגישה?
2. שייכות או קהילתיות – תחושת השייכות שלך למקצוע – כמה אני גאה להיות מעצב/אנליסט/מוניטייזר/כלכלן בפלייטיקה?
3. מעורבות – כמה אני מכיר אנשים באופן אישי וכמה אני מרגיש בנוח לפנות לאנשים על רקע מקצועי.

כל השאלות האלו נשאלו לפני פתיחת קהילה ובדקנו את המצב אחרי כמה חודשים, עם אותן השאלות. וראינו שיפור מטורף.

חשוב להגיד שיש לפעמים בלבול בין קהילות מקצועיות (COP) לבין גילדות. גילדות הן קהילה מקצועית שנתמכת במבנה ארגוני ולכן מאוד קל לתת לה יעדים שהם יעדים כמותיים. פלייטיקה לא עובדת במבנה של גילדות. אנחנו קהילה מקצועית ששמה לה למטרה שיתוף של ידע, נטוורקינג והעלאה של תחושת שייכות למקצוע. ולכן המדדים שלנו הם מדדים רכים יותר. אנחנו כן מאד מסתכלים על הAttrition של הפרופסיה. וגם שם ראינו שבקהילות מנוהלות – יש ירידה בשיעור העובדים שעוזבים מרצונם. אז קשה כמובן להוכיח קשר ישיר אבל אני יכולה להגיד שגם שם אפשר לראות שיפור.

צריך לשאול את עצמך כל פעם מחדש איך אני נותן ערך לתוך הקהילה שלי ואיך אני מחבר את הערך הזה לביזנס

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לחברי ה-Clan: התפתחות מקצועית, למידה, ותחושת גאוות יחידה. כיף! תחושת שייכות.

ה-Win לארגון: שיתוף ידע ברמה ארגונית שלא נראתה עד כה, שיתופי פעולה מקצועיים.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

• מאד קשה להבהיר למנהלים מה ה-WIIFM שלהם. זה מיינדסט ולא מספר ברור. האתגר עדיין קיים ולכן התוכנית הלאה היא להבין איך הקלאן מייצר תוצר שחוזר חזרה לתוך הביזנס ויודע לתת Value.
• אתגר השקיפות על כל הדברים שנעשים. להיות גם אסטרטגית וגם וב-HANDS ON ולדברר את מה שקורה.
• להחזיק את הצ'מפיונס – האנשים האלה עושים עבודה מדהימה, טאלנטים בארגון. אבל גם להם יש UPS&DOWNS. איך לשמר 25 צ'מפיונס לאורך זמן? הדרך שלנו להוקיר אותם, אחרי תקופה כהונה משמעותית [6-12 חודשים], הייתה נסיעה לכנס מקצועי בחו"ל שהם בוחרים בעולם המקצועי שלהם, וזה צ'ופר מדהים. כיף להם שרואים אותם.
• הערוץ בטימס הוא אתגר. לא מספיק פעיל, לא מספיק מעורב, אנשים מפחדים להחשף ולקבל ביקורת. אין בארץ את התרבות שיתוף הזאת. זה תמיד איך אני אראה בפני אחרים. נתנו אפשרות לשאלה אנונימית אבל זה לא תמיד מושרש אצלנו. בברלין נגיד זה מאוד מושרש והם כן משתפים.

טיפים להצלחת הקהילה

• צריך להראות ערך. להבין מה ה-Added value שהקהילה יודעת לתת ואני רוצה להגיד את זה במונחי שחור-לבן, אבל האם הארגון יכול להתקיים בלי או עם? האם הארגון יהיה אותו הדבר בלי או עם? צריך לשאול את עצמך כל פעם מחדש איך אני נותן ערך לתוך הקהילה שלי ואיך אני מחבר את הערך הזה לביזנס. בדרך שאפשר לחבר את הערך למטרות העסקיות – התשובות יגיעו מעצמן.
• אי אפשר להצליח בדבר כזה בלי רתימה של Stakeholders בארגון. הם צריכים להבין את הערך שאני יכולה לייצר על מנת להאמין בפרויקט.
• כשבונים צוות צ'מפיונס חשוב גיוון. מחפשים ממש פרסונות שונות, ומצד שני מכנה משותף זהה אחד בכולם והוא הרצון להיות מעורב ולהשפיע הרבה מעבר למקום שהם נמצאים. לחלקת האלוהים שלהם בסטודיו. והם מצליחים להבין שמעבר לזה שהם תורמים, הם נתרמים ברמה מאוד גבוהה.

הפוסט פרק 18 – הקהילות המקצועיות הגלובליות ב-Playtika הופיע לראשונה ב-Glue.

למה ג'נרל מוטורס צריכה קהילת שגרירים?

כשניסינו לחשוב איך לחשוף את עצמנו באקוסיסטם בארץ, הבנו שאנשים רוצים לשמוע אנשים כמוהם. הם לא רוצים ששני מנהלת מיתוג מעסיק תספר להם מה עושים בחברה וכמה כיף לעבוד בה – הם רוצים לשמוע ממהנדסות ומהנדסים אחרים ואנשים שדומים להם. איפהשהו שמעתי על קהילות שגרירים והבנתי שדרך קהילת שגרירים נוכל לספר את הסיפור של גנרל מוטורס ישראל החוצה בצורה אותנטית.

איך הקהילה הוקמה?

הרגע של האישור מההנהלה היה רגע משמעותי עבורי. באותה תקופה לא היה הרבה מידע על קהילות שגרירים. אז מה את אומרת להנהלה? אין הרבה מידע, אין דוגמאות, אין בנצ'מרקס. מה קונה אותם בעצם? היה לי קלף חזק של – אנחנו צריכים לגייס, ובשביל לגייס – אנחנו צריכים שיכירו אותנו. זה הסיפור, ומשם להסביר להם למה דווקא קהילת שגרירים יכולה לעזור. הכנתי מצגת עם נוסחה מתמטית שמראה איך בנאדם אחד שיכול לפרסם מגיע ל-5 אנשים, והם לעוד 5 אנשים וככה זה גדל וגדל. הרעיון היה להראות איך דרך הסושיאל מדיה אפשר להגיע ליותר אנשים, ולאנשים רלוונטיים. הרי בתור מנהלות משאבי אנוש, או שיווק, או מיתוג מעסיק, אתן לא יכולות לספר את הסיפור של האנשים שלכם, שעוסקים בתחום ביום יום. זה לא אמין. אם אני אספר בהתלהבות על הרכב האוטונומי המדהים שלנו ועל הטכנולוגיות המטורפות איתן אנחנו עובדים במרכז הפיתוח – כשאני מספרת את זה – זה נשמע סמי-שיווקי.

בהתחלה ההנהלה הרימה גבה. "אתם תפרסמו, שהצוות יפרסם, תספרו אתם. למה זה לא מספיק? למה להטריד אנשים ולהוציא על זה כסף?". בסוף מה ששכנע אותם זה שהנטוורק של האנשים הוא מה שחשוב, לא הנטוורק שלי. הם אמרו אוקיי – ואז התחילה לרעוד לי הבטן. זה השלב בו הייתי צריכה להוכיח שזה באמת עובד. שזה משמעותי. שלא סתם זרקתי משפטים באוויר. אני שמחה להגיד שמהר מאד הצלחנו.

אנשים רוצים לשמוע אנשים כמוהם

מהי קהילת השגרירים ואיך היא פועלת?

ידעתי שבשביל שזה באמת יעבוד, זה לא יכול להיות תלוי רק בי. אני מאפשרת למרחב הזה לקרות, אבל הקהילה היא זו שעושה את העבודה. ובהתחלה, היו לי חששות. התחלתי לחשוב: ואם הם יגידו משהו שהם לא אמורים להגיד? ואם זה יעשה נזק? ואם הם לא יהיו מספיק מעניינים? ואם אני אצטרך לפרק את הקהילה לא הרבה זמן אחרי שהיא תקום? וכאן המקום להגיד בצורה הכי פשוטה: ליווי של גורם מקצועי שיודע מה הוא עושה זה פרייסלס. פניתי ל-Glue, ובהתחלה רציתי ללמוד איך לנהל את הקהילה ואז ניפרד. אבל זה לא קרה. אנחנו עכשיו פותחות את השנה השלישית ביחד ומבחינתי זה לא משהו שאפשר לוותר עליו. אני יודעת שיש מקומות שמקצים לזה תקן או מישהו מבפנים – אבל אני באמת מאמינה שיש ערך למישהו שמגיע מבחוץ. יש משהו במתודולוגיה ובכלים ובביטחון של 'כל אחד יכול לכתוב', רק צריך לדעת איך. הידע נמצא אצלם אבל התפקיד שלנו זה להיות Enablers. לעזור להם להבין איך לכתוב, מה להגיד, איך להפוך לויראלי. חשוב לדעת איך לדבר את זה החוצה.

בתהליך הקמת הקהילה גם אני עברתי תהליך למידה. כשחשבנו מי האנשים שיכולים להיות מתאימים – עבדנו בשתי דרכים: סימון ספציפי של אנשים רלוונטים, וקול קורא. להפתעתי, מי שסימנו מראש לא בהכרח התאימו לקהילה – אמנם הם מעורבים בחיי החברה, יש להם הרבה מה להגיד, הם אנשי מפתח שיכולים לתרום, אבל הם לא היו אנשים שאוהבים לכתוב במדיה. הם אמרו כן אבל זה לא החזיק מים לאורך זמן. הם רצו לקחת חלק כשגרירים אבל לא במדיה.

בנוסף ניסחנו פניה עם טופס רישום אבל קיבלנו היענות מעטה. מה שהצליח מאד היה דווקא משהו אחר לגמרי: עשינו מפגש חשיפה עם זימון לכל עובדי החברה – וכל מי שרצה לשמוע יותר עלה לחצי שעה קצרצרה ומזה נרשמו לנו עוד הרבה מאוד אנשים. הצטרפו אנשים מאוד מגוונים: מנהלים בכירים, ג'וניורים, נשים, גברים. מכל הקבוצות והתפקידים. הסתכלנו כמה הם פעילים ברשתות החברתיות. היו כאלו שלא היו פעילים אבל חשבנו שאם יש להם מוטיבציה זה יכול להספיק. לרוב האנשים הטכנולוגיים נתנו צ'אנס. החלטנו לא להכניס פונקציות (משאבי אנוש ואנשים לא טכנולוגיים בחברה) כי יש פער גדול בין אנשים שחיים ברשת ובין אנשים טכנולוגיים, שמייצר תחושה של חוסר מסוגלות. יצאנו מנקודת המוצא שאנחנו רוצים את הנטוורק של האנשים הטכנולוגיים ולכן מי שחשוב שיהיה בקהילה כזו – הם האנשים הטכנולוגיים.

פתחנו את הפעילות באירוע חגיגי עם גיל גולן המנכ"ל דאז שסיפר למה זה חשוב לו. תוכנית ההכשרה הייתה הסנן הראשון למי שזה לא מתאים לו, אבל מי שכן התחבר – זה עזר להם להתכוונן, להבין מה מצופה מהם, ללמוד את הסקילס הנחוצים. איך לחיות בעולם הלינקדאין, סטוריטלינג – איך לספר סיפור. מה מעניין, מה פחות מעניין. ההכשרה הייתה ארוכה – ולאורך כל התקופה הראשונה רק למדנו, וקפצנו למים מהר. בתוך תוכנית ההכשרה היה משהו מאוד מגבש. היינו כמה מאות עובדים בכל החברה באותה נקודת זמן. הצטרפו אנשים מקבוצות שונות, שגילו אחד את השני ומצאו חיבור ונקודות ממשק משותפות. היו לנו שיחות בהתחלה על האם להגביל את הותק בחברה של מי שמצטרפים. מהר מאוד הבנו שגם נקודת המבט של מי שרק הצטרף – היא משהו מעניין ושהחיבור לאנשים ותיקים יכולים להעצים אותו. כשהקהילה כבר הייתה פעילה, החלטנו להלהיב אנשים באירוע סוף שנה של החברה. הסתובבנו עם חולצות אפורות ממותגות, היה לנו דוכן, וקבוצת החולצות האפורות תפסה הרבה נוכחות וכולם תהו מי היא הקבוצה הזו שכ"כ מגובשת. בתוך האירוע סיפרנו לאנשים מה אנחנו עושים בנבחרת ודרך הפעילות הגענו לעוד מתעניינים.

כרגע הגענו למצב שיש לנו קהילה מגובשת שעובדת מצויין בשוטף – הרי שם האתגר. אנחנו נפגשים פעם בחודש, ומאז שהקורונה עזבה עברנו ל-F2F. בכל מפגש יש לנו תוכן אחר: חיצוני, פנימי – ע"י הדר, הנהלה, שגרירים מספרים על העשייה שלהם. אנחנו משתדלים לעשות פעילויות חוויתיות. יש לנו קבוצת וואטסאפ וקבוצת פייסבוק עם תכנים יותר מקצועיים.

מבחינת היעדים לקהילה, יש לנו יעד של 2 פוסטים בחודש, וזה נשמע פשוט אבל זה לא. צריך למצוא זמן, רעיון ומוטיבציה. ולא רק זה – אנחנו גם רוצה לראות כמות מסויימת לייקים, מעורבות וכו'. אנחנו מודדות מידי רבעון את כמות הפוסטים ואת מידת האינטראקציה. יש לנו שגרירה מצטיינת כל חודש. זה מתחבר לכל הרעיון של המיתוג האישי. לבנות את עצמך ברשתות החברתיות. ההנהלה בפני עצמה נמצאת ברשתות החברתיות ומשקיעה במיתוג האישי שלהם. והם מאוד נוכחים מול העובדים והעובדות. הם מראים לעובדים כל הזמן שרואים אותם.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

התחלתי לראות פוסטים, תגובות, ומנהלים שאומרים שראו פעילות ברשת וגם מועמדים. פתאום זה היה שם. וגם יש המון חשיפה להנהלה של ג'נרל מוטורס ישראל, ובכלל למרכז הפיתוח בישראל – מול ג'נרל מוטורס העולמית. למשל יום אחד ראינו שהמנכ"לית של GM, חברה עם 200 אלף עובדים, פתאום משתפת פוסט של אחד השגרירים פה בישראל. או שאחד הסמנכ"לים של GM העולמית מגיב על פוסט של אחד השגרירים. ואז התחלנו להבין מה ההשפעה של כל פוסט ופוסט.

עם הזמן אחרי שהבנו את ההשפעה של הקהילה בארגון, הבנו שאפשר לנסות כל מיני פרויקטים מיוחדים. למשל – ימי גיוס. יום אחד לפני אחד מימי הגיוס אמרתי לעצמי "בואי נפרסם את זה דרך השגרירים". שמתי את זה בוואטסאפ שלנו ולמחרת בבוקר ראיתי הרשמה שלא ציפיתי לראות. שום מאמץ שיווקי, כספי, ורק מזה שהם שיתפו וכתבו נהייה אירוע. לקהילה כקהילה יש ערך. אני רואה את האימפקט שלהם כקהילה אחד על השניה ובתוך הארגון.

עוד מקרה, למשל באחד המפגשים ניסינו להתחבר לאחד היעדים של הארגון וזה לגייס יותר נשים. שאלנו, איך נוכל לגייס יותר נשים ואיך הקהילה תוכל לעזור בדבר הזה. עשינו האקתון וחשבנו ביחד איך אפשר להשפיע על גיוס של נשים בארגון, ואז הבנו שנרצה להשפיע באופן כללי על נשים בהייטק ומשם נוצר "חברה בהייטק". הקמפיין נולד מההבנה שנשים חוששות לעשות את הצעד הבא בקריירה שלהן, לא ממהרות להגיש מועמדות. הרבה פעמים הן גם לבד בתהליך ואין להן עם מי להתייעץ. בקמפיין יש חברות נבחרת וגם חבר אחד, שהופכים להיות החברה שלך בתהליך הגיוס. כל אישה שיוצרת קשר – תקבל חונכת כדי לעזור בשלבים הראשונים של הגיוס. תהייה חברה אמיתית לאורך תהליך הגיוס. זו דוגמא מעולה לזה שקהילות שגרירים יכולות להיות הרבה יותר מלייקים ופוסטים, אלא ממש עשייה שמחברת את יעדי הארגון לעשייה של השגרירים. הכי חשוב זה לא להנחית את זה מלמעלה – לא להגיד להם מה לעשות, אלא בואו תעשו אתם. ואנחנו נתמוך.

קהילות שגרירים יכולות להיות הרבה יותר מלייקים ופוסטים, אלא ממש עשייה שמחברת את יעדי הארגון לעשייה של השגרירים

הפיצוח של ה-Win-Win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה:

העובדים מקבלים כלים למיתוג אישי, בונים את המוניטין שלהם בחברה ובאקוסיסטם. חוץ מזה שזה כיף, הם מגובשים, יש צחוקים, טוב להם. ראינו שגם למשל בקמפיינים המיוחדים שהיו לנו, היו עובדים שרצו להיות מנטורים ולהשקיע בהם מזמנם.

ה-Win לארגון:

הארגון מגיע לקהל היעד הרלוונטי שלו בקלות גדולה, נמצא בקשר עם עובדות ועובדים בולטים שמשקיעים, ונהנה ממיתוג מעסיק פנימי וחיצוני מוצלח.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

• רתימת הנהלה זה מאמץ מתמשך. לשכנע את ההנהלה שיש פה ביזנס קייס חזק לקהילה זה הצעד הראשון. אחר כך צריך לוודא שהם רתומים לאורך כל הדרך וממשיכים לתת ספונסורשיפ חזק. כדי לעשות את זה אני מראה להם את האימפקט של הקהילה כל הזמן.
• קבלת החלטות לגבי חברי קהילה פחות מתאימים. היו לנו חברי קהילה מהממים ושממש תורמים לארגון, אבל הם פשוט לא התחברו לקונספט של כתיבה ברשת. במקרה כזה צריך לעשות שיחה כדי לנסות לחבר אותם ליעדים, ואם לא עובד – להיפרד בידידות.
• להמשיך וליצור עניין ומומנטום. להביא תכנים שמעניינים את הקהילה. להפגיש עם פונקציות מעניינות מהחברה. אנחנו על זה אבל זה אתגר והוא משמעותי כדי לנהל את הקהילה.
• ככל שהקהילה מתבגרת צריך להמציא את עצמנו מחדש כי הם כבר נחשפו להמון תכנים. דרך אחת שהייתה מאד אפקטיבית היא להביא את השגרירים עצמם כדי לשתף ולספר.
• בנוסף, אחד הדברים שצריך לתת עליהם את הדעת בקהילה בוגרת ומגובשת זה איך אנחנו גדלות. איך מביאות עוד אנשים מתאימים שיתחברו ל-DNA. שאלנו את השגרירים איך לגדול והם אמרו שהם לא רוצים לגדול… הקהילה בוגרת, יש חיבורים, צחוקים. ויש חשש עם כל שגריר חדש שנכנס – אם הוא יתחבר או לא. אנחנו בוחנים את זה בזהירות ובטאקט.

טיפים להצלחת הקהילה

• בנייה של הכשרה לקהילת שגרירים, ובנוסף מהלך מתמשך עם מסגרת מוחזקת ושמורה. יצירת מרחב בטוח להתנסות, וכשקופצים למים – זה כבר איזור בטוח לעזור אחד לשנייה.
• לא לצאת לדרך הזאת לבד. גם מבחינת הארגון וההנהלה, ולא רק תקציבית אלא לתת לשגרירים את הזמן ואת ההערכה על ההשקעה שלהם. וגם לקבל ליווי מקצועי שיעזור לבנות בסיס חזק לקהילה ולפעילות.
• צוות חזק מבפנים שמוביל את התוכנית ועוזר לדברים לקרות.
• סוואג ואוכל!

הפוסט קהילת השגרירים של General Motors הופיע לראשונה ב-Glue.

למה מיקרוספט צריכה קהילה לאנשים עם מוגבלויות?

למיקרוסופט יש אסטרטגיה רחבה כחלק מה-DNA של החברה והיא להיות חברה מחבקת ומכילה עבור מגוון אוכלוסיות וספציפית עבור אוכלוסיות שיש להן ייצוג חסר בעולם ההייטק. בהקשר הזה נעשות בחברה הרבה מאוד פעילויות של גיוס , של awareness ו – education וגם הקמה של קהילות. הקהילות האלו קמות במיקרוסופט בכל העולם – כגון קהילות נשים, לה"טב, ערבים, חרדים וגם קהילה של אנשים עם מוגבלויות.

איך הקהילה הוקמה?

לפני שנתיים וחצי החליטו להקים נציגות מקומית לקהילת אנשים עם מוגבלויות ומנהלת משאבי אנוש פנתה אלי עם ההצעה להקים ולהוביל את הקהילה. הסכמתי. אני אמא לשני בנים, דניאל ויונתן, דניאל הוא בן 15 והוא על הספקטרום האוטיסטי. לפני כמה שנים התחלתי לדבר יותר על הנושא, ומהרגע שזה התחיל להיות מדובר התחלתי לכתוב על זה ברשתות החברתיות. בעקבות אחד השירים שכתבתי ופרסמתי ברשת – מנהלת משאבי אנוש הבינה שהנושא הזה קרוב לליבי, פנתה אלי ומשם הכל התחיל.

אני מתחילה את הקמת הקהילה בעיקר דרך זה שאני מדברת עליה הרבה, אני מפיצה את הבשורה ומחפשת עובדים נוספים שהנושא קרוב לליבם, שזו תשוקה גם עבורם. ככה נוצר הגרעין של הובלת הקהילה. הגרעין הוא צוות ההיגוי / הצוות המוביל של הקהילה ומעבר אליו יש את הקהילה הרחבה שמכילה את כל האנשים שבוחרים לקחת חלק בפעילויות.

מהי קהילת אנשים עם מוגבלויות ואיך היא פועלת?

כל עובד בחברה שהנושא חשוב לו ורוצה לעשות אימפקט בתחום הזה – מוצא בית בקהילה. הוא כמובן לא חייב להיות אדם עם מוגבלות בעצמו. כל מי שרוצה לקחת חלק מוצא מקום לעורר שיח ולקחת חלק וזו מטרת הקהילה. באופן כללי, התחום של מוגבלויות הוא מאוד רחב וכאן במיקרוסופט אנחנו מתייחסים אליו ככזה. אנחנו מתייחסים בפעילויות של הקהילה גם לאנשים שמתניידים בכיסאות גלגלים, להלומי קרב, לאנשים על הרצף האוטיסטי, ללקויי ראייה, ואפילו אנשים שסובלים מדיכאון זמני או נכות זמנית [למשל, רגל שבורה].

כדי לצרף אנשים לקהילה אנחנו עושים מגוון של פעילויות. אחד הדברים המשמעותיים הוא הנגשת ידע. אנחנו מזמינים הרצאות, אנשים שיספרו על ההתמודדות שלהם עם לקות או קושי ובמסגרת ההרצאות פוגשים את האנשים שזה מדבר אליהם. בנוסף, אנחנו גם עושים פניות רחבות יותר, בכל האמצעים שעומדים לרשותינו בארגון. מכיוון ואני מאוד מדברת את הקשיים שלי כאימא לילד עם צרכים מיוחדים אז אנשים ניגשים אלי ומשתפים אותי ובסיום השיחה אני מזמינה להצטרף לקהילה. זה קורה גם אורגנית וגם מתודית.

מבחינת השגרה של הקהילה, אנחנו נפגשים אחת לחודש בצוות ההיגוי ובפגישה הזו אנחנו מדברים על תכניות העבודה, על מה שקורה כרגע, במה צריך עזרה וגם מהם הדברים שאנחנו רוצים לתכנן קדימה. במהלך החודש יש את הפעילות השוטפת – אירועים של הרצאות והדרכות, התנדבות של עובדים, מנטורינג ועוד.

הנה כמה דוגמאות לתכניות שקמו באמצעות יוזמות של הקהילה:

• תכנית "ברוכים השבים – מסלול המראה להייטק": קיימנו שת"פ עם מפעל הפיס שבמסגרתו הקמנו בוטקאמפ של מס' שבועות. לבוטקאמפ הוזמנו אנשים עם מוגבלויות שלא עובדים במיקרוסופט ורוצים להיכנס לתעשיית ההייטק. עובדי מיקרוסופט גם בנו את תכנית הלימודים של הקורס וגם העבירו את ההדרכות בעצמם. הועברו הרצאות מקצועיות וטכנולוגיות וגם הדרכות בנושאים "רכים" – לינקדאין, נטוורקינג. אחד הדברים המעניינים שקרו זה שחלק מהמדריכים כ"כ התחברו למשתתפים עד כדי כך שהפכו להיות המנטורים שלהם והם מלווים אותם הרבה אחרי שההכשרה הסתיימה.
• שת"פ עם עמותת "רואים רחוק" – תכנית שהמטרה שלה היא לגייס אנשים על הספקטרום האוטיסטי. העמותה מלווה באיתור מועמדים, בליווי בתהליך הגיוס, בליווי של המנהל המגייס וגם של הצוות לאחר הגיוס. קלטנו מספר עובדים דרך התוכנית הזו.
• הרצאות ושיתופי ידע – אנחנו מזמינים אנשים שידברו על ההתמודדות שלהם – גם העובדים שלנו וגם אנשים מבחוץ, כדי לייצר מודעות והיכרות.
• תכנית להורים לילדים עם צרכים מיוחדים – החלטנו לתת דגש ספציפי להורים מתוך הבנה שיש פה צורך שהוא שונה / מיוחד בתור עובד בהייטק שמתמודד עם הקושי הזה בבית. כשהקמתי את תת-הקהילה הזו פרסמתי קול קורא ולא הייתה הרבה היענות. אז החלטתי לצאת לדרך בלתת ערך – להביא תוכן שהוא בעל ערך. יצאנו עם סדנה שנקראת Come as you are שמיועדת להורים לילדים עם צרכים מיוחדים. האימפקט שלה היה דרמטי! הדבר הכי מרגש שעשיתי בקהילה. סיימנו את המחזור הראשון ועכשיו אנחנו באמצע המחזור השני. הרעיון הוא שבסוף המחזור השני שתי הקבוצות יחברו ויתחברו להיות הגרעין של קהילת ההורים.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

אחד הרגעים שהבנתי שהקהילה מצליחה ושאנחנו עושים פה משהו נכון היה כשפנתה אלי מנהלת בארגון ושיתפה שהיא בעצמה מתמודדת עם מוגבלות ושאף אחד בארגון לא יודע על זה. הסיבה שהיא בחרה לא לשתף הייתה שהיא לא רצתה לקבל הקלות, שלא יחשבו שהיא הגיעה לאן שהגיעה בגלל המגבלה, שזה לא יגדיר אותה. אבל כשהיא שמעה את הסיפורים שהצגנו היא הבינה את החשיבות שיש לפתיחות וגם למודלינג שהיא עושה. מעבר לכך, בגלל שהסביבה פה היא מכילה היא מרגישה עכשיו יותר בנוח לשתף את הצוות שלה ואז בצורה יותר רחבה את המוגבלות איתה היא מתמודדת.

ההצלחות שלנו כקהילה מגיעות מהאימפקט שאנחנו מייצרים – מההכרה וההבנה של אנשים עם מוגבלויות, מאנשים ששיתפו את המנהלים שלהם, מהעוצמה של הפידבקים שמתקבלת מעובדים שהפעילות תרמה להם באופן אישי או נתנה להם תחושת סיפוק. אני מקבלת גם פניות מבני או בנות זוג של עובדים שמספרים איזה שינוי זה עשה בבית – אז שם ההצלחה.

הצלחה נוספת היא האימפקט שיש לקהילה עם מעגלים חיצוניים, שלא קשורים למיקרוסופט. לדוגמא – הצעות לשת"פים עם ארגונים אחרים שרוצים להקים קהילות דומות ורוצים להתייעץ מה עבד ומה לא, עמותות שרוצות לעשות שיתופי פעולה ועוד.

הפיצוח של ה-Win-Win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה:

בראש ובראשונה הקהילה נותנת בית לאנשים, יוצרת מקום לעובדים בו הם יכולים לעשות אימפקט ולהביא לידי ביטוי נושא שקרוב לליבם וגם להתייעץ על סוגיות רגישות. הבית הזה מייצר סביבה שהיא אמפטית, מכילה ומגוונת. זו סביבה שהרבה יותר נעימה לעובדים ולחברים בקהילה.

ה-Win לארגון:

קודם כל, מיקרוסופט מביאה את ההגוונה והכלה כערך, כמשהו בלתי נפרד מה-DNA שלנו.
מעבר לכך, מיקרוסופט היא חברת טכנולוגיה, אנחנו מוכרים מוצרים טכנולוגיים למיליארדי אנשים. 1 מכל 7 אנשים סובל מאיזשהיא מוגבלות. אנחנו רוצים שהטכנולוגיה שלנו תהיה טובה ושמישה עבור כל האנשים בעולם, אז אנחנו צריכים לתת את הדעת ואת הפתרונות גם לאוכלוסיה הזו. כשאנחנו מאפשרים לעובדים שלנו להיות חשופים לאנשים עם מוגבלויות ביום יום ובגיוס – אנחנו בונים מוצרים יותר טובים ומתאימים למגוון רחב של אנשים. יש לזה אימפקט על המוצרים שלנו, על האימפקט שלנו כקהילה וכן אימפקט על יעדי הגיוס שלנו.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

1. לשמור על המומנטום – כשאנשים מצטרפים בהתחלה זה לרוב סביב אירוע שיא אז יש הרבה מומנטום אבל קשה לשמר את זה לאורך זמן. הדרך הכי טובה שאנחנו מצאנו להתמודד עם האתגר הזה היא שכל פעם מישהו אחר בצוות ההובלה לוקח חלק בהובלה, כל פעם מישהו אחר מוביל יוזמה או פרויקט חדש וזה קצת מעיר. כמו כדור שכל פעם אחר מישהו מחזיק באוויר.
2. הנושא של הקהילה הוא נושא רגיש וצריך לנהל אותו בצורה רגישה. להשתמש בטרמינולוגיה נכונה, לתת במה בצורה שהיא מכבדת, לא לדחוף את מי שלא רוצה להידחף. כל הזמן צריך להיות מודעים לזה.

טיפים להצלחת הקהילה

• הטיפ הראשון שלי הוא להקים קהילה שכזו מתוך תשובה, מתוך Passion אמיתי. ברגע שזה מחובר לתשוקה, זה המפתח העיקרי להצלחה.
• שהתחום שבו מקימים את הקהילה יהיה מחובר לאסטרטגיה / ל-DNA הארגוני. זה יכול להיות קשה להוביל קהילה שלא מחוברת לערכים של הארגון. אני חושבת שזכיתי שהנושא שחשוב לי הוא גם זה שחשוב לארגון שבו אני עובדת.
• לערב ולרתום את ההנהלה, קשה מאוד להניע מהלכים חוצי ארגון אם המנהלים לא רתומים. ההנהלה אצלנו מגיעה לפעילויות, משתתפת והם מעודדים גם את העובדים שלהם להגיע ולהשתתף.

הפוסט קהילת אנשים עם מוגבלויות במיקרוסופט ישראל הופיע לראשונה ב-Glue.

למה למונייד צריכה את גילדת הפרונטאנד?

גילדת הפרונאנד היא גילדה שעוטפת אנשים בתחום מקצועי אחד. בלמונייד מבנה העבודה הוא בסקוואדים. סקוואד, בניגוד לצוותים אורגניים – צוות פיתוח, QA וכו', זה צוות שמכיל את כל היחידות המקצועיות האלו ויכול לעבוד בצורה אוטונומית. לדוגמא, בסקוואד יכולים להיות מפתחי פרונטאנד ובקאנד, אנליסטית, איש QA ומעצבת והם יכולים לעבוד לבד ללא תלויות, דבר שמעולה ליעילות אבל מצד שני יכול לייצר חוויה קצת בודדה לפעמים. בנוסף, יכול להיות שגם המנהל/ת של אותו מפתח/ת לא מגיע מאותו עולם תוכן מקצועי אז יהיה קשה יותר לתת לו/לה את הכלים להתפתח מקצועית. במצב כזה, המפתח/ת יעבדו על המשימות השוטפות שלהם, אבל יהיה להם מאתגר יותר להתפתח ולגדול בארגון.

הפורמט של הגילדות נותן לזה מענה – הוא מאגד בתוכו מפתחי פורנטאנד מצוותים שונים ושם הם יכולים לחלוק חוויות מהעבודה היומיומית, לדבר וללמוד על טכנולוגיות חדשות, לספר על best practices ולהעשיר את הידע אחד של השניה ע"י הרצאות ויציאה משותפת לכנסים.

איך הגילדה קמה?

כשהגעתי ללמונייד, לפני 3.5 שנים, היו בחברה 30 אנשי פיתוח, מתוכם 6 אנשי פרונטאנד. עבדנו בצוותים במודל של סקוואדים, כך שלכל מפתח פורנטאד היה את הדומיין שהוא עבד עליו. רצינו להבין איך אנחנו דואגים לכך שתהיה איכות קוד משותפת, איך אנחנו יוצרים קונסיסטנטיות בקוד ובסטנדרטים שאנחנו רוצים לייצר בלמונייד.. כך התחלנו להתכנס בצורה שבועית בפורום שנקרא הפורנטאד גילד מיטינג. כל מפגש התחיל בכך שכל אחד שיתפ/ה על מה הוא עובד/ת, ממש סוג של דיילי , רק עבור כל אנשי הפרונטאנד.

מעבר לכך, החשיבות בגילדה היא גם בצמצום של פרגמנטציה בקוד. במקרים שבהם אין פורומים כאלו, יכול להיות ששני מפתחי פרונטאנד יעבדו בשתי טכנולוגיות שונות. זה יכול לעבוד לארגון בתחילת דרכו, אבל שנה מאוחר יותר, כשהארגון גדל, יש שתי טכנולוגיות ויכולה להיווצר פרגמנטציה מאוד גדולה. זה יפגע בנו גם מבחינת גיוס – נדרש לגייס אנשי פיתוח לכל אחת מהטכנולוגיות. מעבר לכך, אנחנו פוגעים ביכולת שלנו לגדול ולהשיק פיצ'רים חדשים בעתיד במהירות כי אין לנו את האפשרות להעביר אנשים מצוותים לצוותים בצורה מהירה במידת הצורך. זה ממש יכול לפגוע בגדילה של הארגון.

הפורנטאד גילד מיטינג היה מקום בו:

1. מפתחים ומפתחות יכולים לדבר ולהתייעץ על בעיות שהם נתקלים בהם ביום ביום, אם לדוגמא ראש הצוות שלהם לא מכיר טכנולוגיה מסויימת.
2. תכנון עתידי של תחום הפרונטאנד – בהינתן שלא היה פרונטאנד ארכיטקט או מישהו שהוביל את הפרונטאנד זו הייתה ממש קהילה, דיברנו על איך אנחנו רוצים לראות את הפרונטאנד בעתיד.
3. הבנה איך הפרונטאנד משתלב בפרויקטים ושינויים של החברה – במקרים שהייתה דרישה לשינוי ארכיטקטורה ורצינו להבין איך הפרונטאנד נכנס לתוך הדבר הזה, ניהלנו שיח שהתמקד באיך אנחנו הולכים להשפיע, ואילו כלים אנחנו צריכים כדי שהחברה
4. תצמח בצורה טובה.

הבנתי שזה עובד טוב כשקיבלנו פידבק ממועמדים שאפילו לא עברו את התהליך שלנו ואמרו "תשמעו, בחיים לא עברתי תהליך ראיונות כזה כיפי וכזה מתחשב".

מהי גילדת הפרונטאנד ואיך היא פועלת?

כשיצאנו לדרך היינו 6 מפתחי פרונטאנד. עם הזמן החברה גדלה והצטרפו עוד ועוד מפתחים והבנו שזה כבר לא רלוונטי שכל אחד יספר בפורום כזה על מה הוא עובד. חילקנו את המפגשים השבועיים לסאב-גילדות לפי תחומים. ז"א שכל האנשים שעובדים עבור מוצרים למשתמשים נפגשים אחת לשבוע ועושים את הדיילי הזה וכל האנשים שאחראים על הבק-אופיס עושים את אותו דבר.

מעבר לכך, שדרגנו את הגילד מיטינג הקלאסית לפגישת העשרה. אחת לשבועיים נפגשים כולם ויש לנו מגוון של נושאים שאנחנו רוצים לדבר עליהם, בין אם הם רלוונטיים לטכנולוגיה של החברה או לנושאים שהם העשרה לחלוטין. זה מאפשר לחברים בגילדה כמה דברים: ללמוד דברים חדשים, לרכוש סופט סקילס כמו בניית מצגות, דיבור מול קהל, וגם לבדוק האם אפשר להטמיע את הטכנולוגיה שהם מרצים עליה בחברה. זה משהו שעובד לנו ממש טוב. אנחנו מקליטים את כל ההרצאות ואנחנו ממליצים לכל מפתח שמגיע לחברה לצפות בהרצאות. אנחנו אפילו מוסיפים להם תרגום ככה שזה יכול להיות רלוונטי גם לדוברי אנגלית. זה מאוד תורם לגילדה.

למונייד עובדת במבנה של mini companies, שכל אחת מהן עוסקת בתחום מסוים. לדוגמא, מיני חברה בתחום ה-pet insurance או ה- car insurance. לכל mini comapny יש front end tech lead שלוקח חלק בהנהלת הגילדה. אני מוביל את הגילדה ביחד עם צוות של front end tech leads. יחד אנחנו מקבלים החלטות ודואגים לעדכן את המפתחים והמפתחות שלנו ולערב אותם בהחלטות, עד כמה שאפשר.

בתור מוביל גילדה אני יותר מחובר ל- stakeholders של החברה ולהבנה של איפה אנחנו רואים את החברה בעוד כמה שנים מהיום – מבחינת דרישות טכנולוגיות, מבחינת איזה אנשים אנחנו צריכים בארגון כדי להוביל את השינויים שאנחנו רוצים להוביל. אני מחלחל את הידע הזה למטה באמצעות הצוותים.

היעדים בגילדה מחולקים ל-2 סוגים:

1- KPI שהם פרונטאנד קלאסיים – עד כמה מהר העמודים שלנו נטענים, עד כמה מהר מפתחים יכולים להשיק פי'צרים חדשים. את הדברים האלו אנחנו מודדים בהכרח ורואים בהם שינוי.

2- עד כמה המפתחים מרוצים ביום יום שלהם – זה מורכב מעד כמה הם מרגישים שהם מתפתחים ופורחים בארגון, עד כמה הם מרגישים שיש להם יכולות השפעה על הטכנולוגיות שאנחנו משתמשים בהם. זה דברים שאנחנו מודדים באמצעות כלים. אותי בתור ראש גילדה היעדים האלו מעניינים במידה שווה כמו היעדים הראשונים, אני חושב שזה לא פחות חשוב מכמה מהר אנחנו מנגישים את העמודים שלנו למשתמשים.

השגרה השוטפת של הגילדה (מעבר למפגשים השבועיים) היא שמפתחים מסיימים את הגילד מיטינג וכל אחד הולך לדרכו , והיום יום הוא רגיל. כל מפתח/ת עובדים בסקוואד על המשימות השוטפות. כשהם נתקלים בדילמה או בבעיה שצריכים לפתור, הם יפנו לגילדה לעזרה – או דרך הטק ליד או דרך ערוצי הסלאק שלנו. יש לנו ערוצי סלאק מאוד פעילים, ואנחנו מעודדים את המפתחים לחלוק בעיות שהם נתקלים בהם וגם להציע רעיונות חדשים. בנוסף, אנחנו מפתחים דיונים בערוצי סלאק. חשוב לנו לשמוע מגוון דעות ואנחנו מנסים לפתח את השיח ולראות האם לדוגמא הבעיות שאנשים מעלים הן פתירות, האם שווה להעלות אותן לדיון.

מעבר אלי ולצוות של הטק לידס יש גם גילד מאסטר/ית, זה תפקיד שעובר בין מפתחים/ות בערך אחת לשנה. זה תפקיד שהוא יותר אדמיניסטרטיבי במהות והמטרה שלו היא לגרום למפתחי פרונטאנד להיות יותר אנגייג'ד עם הגילדה. לדוגמא, הגילד מאסטר הוא זה שפונה לאנשים ומציע להם רעיונות לדבר עליהם, הוא גם יזהה אנשים שרוצים לעבוד על סופט סקילס כמו דיבור מול קהל.. עוד חלק בתפקיד הוא חיפוש הרצאות חיצוניות.

מתי הבנת שהגילדה מצליחה?

הבנתי שזה עובד טוב כשקיבלנו פידבק ממועמדים שאפילו לא עברו את התהליך שלנו ואמרו "תשמעו, בחיים לא עברתי תהליך ראיונות כזה כיפי וכזה מתחשב". הדבר הזה לא רק הדהד אצל המועמדים שלנו אלא גם יצר אצלנו גילדה של אנשים שמאוד אוהבים לראיין אנשים ומאוד אוהבים לעבוד עם האנשים שמגייסים לחברה לאחר מכן. ולא רק זה, לקחנו את התהליך הזה והחלנו אותו בכל החברה. את כל הפייפליין הזה מהרגע שאנחנו מביאים אנשים חדשים עד לרגע שהם בארגון אנחנו משכפלים לשאר הארגון. כי הוא עובד ממש טוב, הוא יוצר קהילה מלוכדת שעובדת ביחד עם עקרונות משותפים וגם טכנולוגיה שכולם מכירים.

חוץ מתהליכי גיוס, הגילדה גרמה לזה שיש לנו פחות פרגמנטציה טכנולוגית וזה מגדיל את האיכות של הקוד ואת היכולת שלנו להיכנס לקוד שאנחנו לא מכירים ולהאיץ תהליכים ותהליכי פיתוח. יש רצון להחיל את המודל שבנינו במקומות אחרים בארגון.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הגילדה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לגילדה:

ערך מקצועי ופיתוח אישי, תחושת חיבור וליכוד בין חברי הגילדה, הובלת תהליכים טכנולוגיים בגילדה ובארגון, התמקצעות בתחומים רלוונטיים.

ה-Win לארגון:

צמצום בפרגמנטציה של הקוד ועבודה עם טכנולוגיות אחידות, יכולת מעבר מהירה בין צוותים, שיפור בתהליכי גיוס ושימור עובדים, תכנון עתידי ואסטרטגי של תחום הפרונטאנד.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

• הטמעה של טכנולוגיות חדשות – כשאנחנו רוצים להטמיע טכנולוגיה חדשה אנחנו יכולים לבוא ולהגיד שמהיום משתמשים בטכנולוגיה הזו. זה תהליך בעייתי כי הידע על הטכנולוגיה הזו עוד לא קיים בארגון, וגם לא בטוח שכולם יכולים להתחבר לסיבות להכנסת הטכנולוגיה הזו, או לא להבין מה היה רע במה שעשינו עד עכשיו. הדרך שלנו להתמודד עם זה הייתה לפנות לאחד המפתחים שחשבנו שיכול להיות passionate לטכנולוגיה הזו ולהציע לו שייבחן את הטכנולוגיה הזו ויעביר עליה הרצאה בגילד מיטינג. אם זה עובד טוב, אז המפתח נלהב מזה וגם נקבל הרבה מאוד אנגייג'מנט מכל המפתחים על הדבר הזה. זה לא היה דבר שהגיע מלמעלה – זה הגיע מתוך מפתח ומתוך ההתלהבות שלו נוצרה התלהבות אצל אנשים אחרים. פתאום אנשים באים אלי
  ואומרים "שי אני רוצה להכניס את הספריה הזו, זה רעיון טוב?" ואני אומר בטח, תסתכלו על ההרצאה שאלכס עשה ובואו נרוץ על זה. פתאום הדבר הזה עובד, זה כמו וירוס.
• יצירת אנגייג'מנט של המפתחים בתוך הגילדה עם שאר אנשי הפרונטאנד או עם טכנולוגיות פרונטאנד נוספות. כחלק מהגילדה אנחנו עובדים על ספרית open source שמגישה את כל ה- infrastructure ואת כל הידע הארגוני של הפרונטאנד במקום אחד. בשנה האחרונה מדדנו את ה-engagement של המפתחים ואנחנו רואים עליה משמעותית במדד הזה. המפתחים לא רק רוצים לעבוד על המשימות השוטפות הם רוצים לעבוד גם על הספריה הזו כי הם רוצים לשפר את היכולות של הפרונטאנד בכל הארגון.
• לוודא שכולם מקבלים ערך מהגילדה, בכל רמות הסיניוריטי. הערך שאנשים ותיקים בארגון מקבלים מהגילדה משתנה מאחד לשני. יש אנשים שהם יותר אנגייג'ד ויש אנשים שהם פחות. כמו שאמרנו מקודם, יש אנשים שיעדיפו לעסוק במשימות השוטפות שלהם. יכול להיות שהצוות שלהם עובד בצורה יותר אינטסיבית או יכול להיות שהם לא מוצאים עניין בפיתוח תשתיות של הפרונטאנד וזה גם בסדר. אני או הטק לידס עושים reaching out לאנשים שהם פחות engaged, זה מנגנון שמתאפשר לנו גם בגלל הגודל שלנו, שאנחנו 35 מפתחים. גם אם בנאדם פחות מעורב, אנחנו יודעים איפה הוא מבחינת התפתחות מקצועית ואנחנו לא מאבדים איתו קשר.
• תהליך הגיוס -היה לנו חשוב לבנות תהליך גיוס שמאפשר לנו לבחון אנשים לא רק לפי סט סקילים מאוד מדויק אלא לייצר תהליך שהוא כיף למועמדים עצמם, גם אם הם לא עוברים, כי חווית דחייה היא לא פחות חשובה מחווית מעבר. בנוסף, רצינו לייצר חוויה גם עבור האנשים שמראיינים בעצמם. בתוך הגילדה יצרנו מיני גילדה של שישה מפתחי ומפתחות פרונטאנד ברמות סיניוריטי שונות שמראיינים. המיני גילדה הזו נפגשת אחת לחודש ויש לה ערוץ סלאק. המפגשים החודשיים מוקדשים למחשבה על שאלות וכן שיתוף בעיות ודילמות שהם נתקלו בהן במהלך ראיונות. התקשורת בערוץ סלאק גם מאוד ערה, ברמה שזה היה הערוץ הכי שמח שהיה בלמונייד. מבחינתי ההצלחה הגדולה הייתה שלקחנו את המתודה של שיטת הראיונות בפרונטאנד והעתקנו אותה למקומות אחרים בארגון.

טיפים להצלחת הקהילה:

1. להבין מה זה אומר לנהל גילדה – בד"כ מובילי גילדות הם אנשים שמגיעים מתחום הטכנולוגיה, הם IC. מאוד קל להיכנס למקום הזה של עיסוק רק בארכיטקורה או בדיזיין. צריך לשים לב לחלק השני של ניהול גילדה – ניהול של האנשים, למרות שאתם לא המנהלים שלהם בפועל. זה אומר לדעת איך המפתחים בארגון רוצים להתפתח, לנהל פול של סקילים משותפים של כל הארגון, לעודד מפתחים לחלוק את הידע שלהם עם כל הארגון.
2. לעבוד בשיתוף פעולה עם המנהלים הישירים של החברים בגילדה – כדי להבין מהם הצרכים שלהם – האישיים, הטכנולוגיים והרלוונטיים לקריירה שלהם.
3. עבודה בשיתוף פעולה עם שאר הארגון, בפרט עם ההנהלה של הארגון.
4. מי שמנהל/ת את הגילדה צריך לחבר את כל הנ"ל לדרישות הטכנולוגיות של הארגון ולתרגם את הדרישות האלה לדברים טכנולוגיים בפועל.

הפוסט גילדת ה-Frontend ב-Lemonade הופיע לראשונה ב-Glue.

למה AppsFlyer צריכים קהילת ראשי צוותים?

שמנו לב שיש לראשי הצוותים אתגרים ספציפיים, ורצינו להתמודד איתם יחד ולעשות מהם משהו טוב. אפשר להגיד שיש שני דברים שמייחדים את ראשי הצוותים באפספלייר לעומת שכבות ניהול אחרות –

1. אנחנו שכבת הניהול הכי גדולה בארגון (כשיצאנו לדרך היינו 40 ראשי צוותים והיום אנחנו מעל ל-60), 2. זו השכבה הניהולית שנוגעת בכל הקבוצות בחברה. מצד אחד, יש לנו ממשק ישיר עם הדרג הניהולי, שהוא יותר אסטרטגי, ומצד שני אנחנו מרכיבים את שכבת הניהול היחידה שעובדת באופן ישיר עם השכבה היצרנית בארגון שאלו המפתחים שאחראים על ה-delivery. מעבר לזה, בתור ראשי הצוותים ב-R&D באפספלייר אנחנו מחזיקים שני כובעים – גם מנהלים וגם אנשי תוכנה. ראש צוות יכול להוביל צוות קטן של 2-3 אנשים ויש גם צוותים של 10 אנשים. הייחודיות הזו מייצרת קשיים ואתגרים ספציפיים עבורנו בתור ראשי צוותים וזה הבסיס לקהילה הזו.

איך הקהילה קמה?

הרעיון של ייסוד הקהילה היה של קולגה, דרור דוידי, הוא הגה את הרעיון. הוא הבין את הצורך בהקמת הקהילה ופנה לאנשים שחשב שיוכלו להיות שותפים לעשייה הזו ואני הייתי ביניהם. הוא גיבש צוות של 4-5 אנשים, ואנחנו היינו ה-founding fathers & mothers של הקהילה. דרור הגיע עם mind map שמתארת את הבעיות שראשי צוותים חווים, מיפוי של נושאים שהקהילה יכולה לעסוק בהם ואיך קהילה כזו תוכל לתרום לראשי הצוותים. בשניה שראיתי את המיפוי, עוד לפני שעברתי על 10 אחוז ממנו, הבנתי שיש פה משהו גדול עם פוטנציאל לייצר המון ערך ומשם יצאנו לדרך. הקהילה הושקה בחודש מאי בשנה שעברה (לפני שנה ו-4 חודשים) אבל גלגלנו ובנינו את הרעיון כמה חודשים לפני כן. מעבר לראשי צוותים שהובילו את הקהילה, היה לנו ליווי של גורמים (נציגות מ-HR, developer relations ו-L&D) שידעו לחבר אותנו לנקודות הנכונות בארגון להוצאה לפועל של מיזמים ושיתופי פעולה.

מהי קהילת ראשי הצוותים ואיך היא פועלת?

כשיצאנו לדרך התמקדנו בשני דברים: הדבר הראשון היה מיפוי הבעיות שיש לראשי צוותים והדבר השני היה לחשוב איך עושים קיק-אוף כדי להבין אם יש פה רצון מצד ראשי הצוותים לקחת חלק בקהילה כזו.

באותה תקופה, לא ידענו איך עושים קיק-אוף או איך מאגדים אנשים ביחד. עברנו תקופות מאוד לא פשוטות בחודשים הראשונים ואפילו בשנה הראשונה. מנגד למדנו הרבה וחווינו הרבה על בשרנו. בגלל שהגענו בלי רקע מה שהכי עזר לנו היה המון ניסוי וטעייה. יצאנו לדרך עם ניסוי מסוים, רצנו איתו כמה שבועות או חודשים, אספנו פידבק ולמדנו מה צריך להשתנות ולהשתפר.

קודם כל רצינו לעשות קיק-אוף , להפיץ את הבשורה שהולכת לקום קהילה של ראשי צוותים. היה לנו חשוב שכל ראש צוות בפיתוח ידע שזה קורה ויוכל להצטרף. מעבר לכך, היה לנו חשוב לתת ערך כבר מהרגע הראשון. למפגש קיק-אוף הזמנו דובר חיצוני וגם את המנכ"ל שלנו שדיבר והבהיר שהארגון עומד מאחורי הקהילה הזו. שהארגון תומך ומעודד את זה. אחרי הקיק-אוף הייתה אופוריה כזו, היה אירוע מאוד מוצלח.

מעבר לקיק-אוף פתחנו ערוץ סלאק פרטי של הקהילה כדי שתוכל להיות תקשורת שוטפת וכן החלטנו להתחיל לעבוד בשני ערוצים שונים:

1. קביעת מפגשים פיזיים של הקהילה, בתדירות מסוימת. התחלנו עם מפגש פעם בשבועיים ואז הבנו שזו תדירות גבוהה מדי וכיום אנחנו נפגשים פעם בחודש.

2. כשחשבנו על קהילה תפסנו אותה כדבר רציף שמייצר ערך באופן יומי או שבועי ולא כדבר בדיד. ולכן במקביל למפגשים הקהילתיים עשינו גם קיק-אוף לקבוצות עבודה. קבוצות העבודה נוצרו לאחר העברת סקר שמטרתו הייתה להבין מה מבין הנושאים שהעלינו הם הנושאים הכי בוערים לראשי הצוותים באפספלייר. התכנסנו ל-4 קבוצות עבודה: קבוצת ידע, קבוצת אונבורדינג לראשי צוותים חדשים, קבוצה שדואגת לבונדינג, וקבוצת תהליכי למידה.

החלוקה לקבוצות עבודה בוצעה באופן שרירותי. ציוותנו ראשי צוותים באופן רנדומלי לקבוצות ואמרנו להם שאם הם רוצים לעבור קבוצה שיגידו לנו וזה יקרה. בדיעבד זו הייתה החלטה לא טובה. אנשים לא היו Engaged למשימה שלהם, ולכן גם לא הגיעו עם מוטיבציה לחקור מה יש בקבוצות אחרות, אז פשוט לא הגיעו למפגשים. בדיעבד, הדבר הנכון היה לייצר את האינגייג'מנט הזה, אולי לעשות מפגש ורק להציג את הקבוצות ולתת לאנשים לבחור.

בפועל, חלק מהקבוצות עשו יותר התקדמות וחלק פחות ועם הזמן רצינו להתכנס לפעילות קצת יותר ממוקדת . לדוגמא, קבוצת האונבורדינג התכנסה עם קבוצת הלמידה וביחד הם בנו תכנית אונבורדינג לראשי צוותים באפספלייר. מטרת העל שלנו היא לייצר שינויים, להוביל פרויקטים ולהכניס אותם לארגון bottom-up. דרך העבודה שלנו היא לעשות פיילוט, לראות שזה עובד טוב, ואז להכניס את זה באופן רשמי דרך ה – L&D , כי כבר יש לנו את הקישור אליהם דרך הקהילה.

הרעיון בקבוצות עבודה היה לעשות דלגציה כמה שאפשר. הבנו שאנחנו גוף מוביל ואין לנו יכולת עכשיו להוביל פרויקטים בכל אחד מהתחומים. כל קבוצה התחילה מאפס והגדירה לעצמה מה הכאבים הכי גדולים בתחום שהיא עוסקת בו. כל קבוצה הייתה צריכה להגדיר את ה-definition of success ומשם לגזור אחורה ולייצר תוכנית עם מטרות מדידות. גם בהקשר הזה היו לנו המון חבלי לידה. בהתחלה לא הבנו איך אנחנו רוצים למדוד הצלחה. החלטנו שנתחיל לרוץ ונרגיש שיש הצלחה וזה לא היה מספיק טוב. לדוגמא, רצנו על פרויקט גדול עם פוטנציאל גדול לארגון, אבל לא היו לנו מדדים שיעזרו לנו לדעת מתי לעצור ולעבור לבעיה או לפרויקט הבא. בשלב מסוים אחרי כמה חודשים של ריצה עם הקבוצות הבנו שאנחנו צריכים להבין מהם ה-low hanging fruits של כל קבוצה, לקצור אותן ואז לחשוב הלאה מה השלב הבא. היום אנחנו פחות או יותר במקום הזה. כל אחת מהקבוצות קצרה את הפירות של מה שהיא השיגה, ועכשיו אנחנו חושבים מה הלאה.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

הרגע שבו הבנתי שזה עובד היה כשהוצאנו לאור תכנית מנטורינג שחיברנו בה מנטורים ומנטיז מתוך הקהילה. ההצלחה וההפתעה הגדולה מבחינתי הייתה ההיענות הגדולה לפרויקט הזה. זה פרויקט שיצא מתוך הקהילה, לא היה מישהו מהארגון שהוביל את זה אבל נרשמו 16 משתתפים – היו לנו 8 זוגות, שזה מעל ל-30% מהחברים בקהילה. מעבר לזה, הפידבקים שקיבלנו היו מצויינים. ראשי צוותים שאמרו שזה יצר אצלם אימפקט מאוד משמעותי על היום יום ולאחרונה פתחנו את ההרשמה למחזור השני של התכנית ואנחנו מקווים לעבור את ה-20 משתתפים.

הסיבה שיזמנו את הפרויקט הייתה שהרגשנו שיש לנו משאבים משמעותיים שאנחנו לא משתמשים בהם בקהילה והם חברי הקהילה. יש לנו ראשי צוותים מאוד מנוסים, ומצד שני ראשי צוותים שזה התפקיד הניהולי הראשון שלהם והבנו שיכולה להיות פה התאמה מאוד חזקה אם ראשי צוותים מנוסים ימנטרו ראשי צוותים צעירים בתוך סביבה בטוחה שבה הם יוכלו לפרוק, לאוורר אתגרים ותסכולים ולשתף בדילמות יומיומיות שהם חווים.

הפיצוח של ה-Win-Win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה:

ערך מקצועי ופיתוח אישי, גדילה של ראשי הצוותים, פלטפורמות לשיתוף שמקלות על העבודה השוטפת ויצירת קשרים ומערכות יחסים בין ראשי הצוותים השונים.

ה-Win לארגון:

יצירת תהליכים חוצי צוותים וארגון, הטמעת תהליכים שפותחו bottom-up, חיזוק ראשי הצוותים, שיפור ממשקי עבודה בין צוותים שונים, שיפור התקשורת בין השכבה הביצועית לבין ההנהלה בכירה.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

היו לנו כל מיני אתגרים והיו רגעים שהרגשנו שהקהילה בדרך להתפרק. אני מניח שהם נבעו בעיקר מזה שלא היה לנו מישהו שהוא מומחה לקהילות ולמדנו הרבה תוך כדי תנועה.

• יצירה של מרחב בטוח לשיתוף בקרב ראשי הצוותים. ה- psychological safety הוא מאוד חשוב. מנהל צריך להרגיש בטוח לשתף במשהו שהוא עשה שאולי הוא מתבייש בו, שהוא היה רוצה לעשות אחרת. באופן כללי יש מודעות גבוהה של ראשי צוותים ומנהלים לסוגיות של רגישות מול עובדים. יש דרכים לשתף בסיפורים אישיים בלי להסגיר שמות / צוותים ספציפיים. כך שאם מדברים בפורום שהוא יותר רחב אפשר לעשות את זה בצורה אנונימית. במקביל, יש גם פורומים מצומצמים שבהם יש הבנה שאפשר לפתוח בחופשיות וקיימת שם הבנה שהמידע רגיש ונשאר בין הדוברים. אחת הדוגמאות למרחב מצומצם שכזה הוא התכנית מנטורינג "טימליד פור טימליד" – המנטורינג מתקיים במתכונת בטוחה וכל מה שנאמר נשאר במסגרת המנטורינג ולא יוצא החוצה.
• אין חובה לקחת חלק בפעילות. מצד אחד זה קצת מקשה עלינו, כי היו תקופות שלא היינו במומנטום ולא היו הרבה משתתפים. או לא בכמויות שרצינו. מצד שני זה כן מייצר מצב שבו מי שכן מגיע הוא מגיע כי הוא רוצה. אני מעדיף לא לייצר את החובה. כי אני לא רוצה שיבואו ראשי צוותים שלא רוצים להיות שם. אני מעדיף שיבואו אנשים שרוצים לקחת חלק ורואים את הפוטנציאל שיש לקהילה. בצד החיובי של זה, אני עדיין מופתע שאנחנו עושים מפגשים פיזיים מכמות המשתתפים שמגיעים. כשיש לנו מפגש פיזי ומגיעים 30-40 אנשים, זה חלק גדול מהקהילה שבא ומקדיש שעה מהשבוע שלו וזה בעיני לא מובן מאליו.
• היו לנו גם אתגרים בהובלה. היו פגישות של פורום ההובלה של הקהילה שהגיעו 2-3 אנשים והדברים נראו תקועים. גם כשיש אתגרים כמו זה שאנשים לא מגיעים לפגישות, אבל הפורום הובלה ממשיך להתקיים ולחשוב ולשבור את הראש אז לפי התפיסה שלי יש פה תקווה כי יש פה קבוצת אנשים שמאוד רוצה להרים את הדבר הזה. כשהיה דילול בהובלה זה הפתיע אותי ולא ידענו לאן זה הולך. במקביל, ראינו שחלק מהקבוצות עבודה תקועות ולא היה ברור מה הערך שהקהילה נותנת לחברים שלה. אלו היו רגעים מאוד מסתכלים.

מתוך הניסיון והלמידה שלנו חשוב לי לשתף בכמה דברים שעשינו שעזרו לנו לצאת מהמשברים האלה:

• דבר ראשון – צריך לקבל אותם בהבנה. הם חשובים. זה טבעי שזה קורה ובמקום להילחם בזה צריך לקבל את זה שלפעמים יש מומנטום שאתה על הגל ולפעמים יש תקופה יותר רגועה. מעבר לזה, אולי זה אפילו דבר טוב כי זה עוזר לך לעצור ולחשוב מה אפשר לעשות אחרת.
• משם אפשר להגיע לנקודה הבאה – לשבת ולחשוב למה הדברים תקועים, מה חסר, ושאלה שחשוב לשאול אותה – איזה הנחות אנחנו מניחים שלא בהכרח צריך להניח אותם. יש לנו הנחות סמויות כאלו – כל ראש צוות רוצה לקחת חלק בקהילה. מי אמר? במה זה תלוי? למה שהוא ירצה לקחת חלק? לשלב מוחות ולהתייעץ – גם בתוך הקהילה. זה לא בושה לגשת לקהילה ולהגיד "נראה שדברים לא עובדים כמו שאנחנו רוצים, בואו תעזרו לנו לחשוב יחד".
• הרבה מאוד ניסוי וטעייה. לא לקבל החלטות גדולות ע"ב סיגנלים בודדים שיכולים להיות נטו רעש. מה שעבד לנו היה לקבל החלטה ולרוץ איתה רגע. לא לשנות אותה. לדוגמא, פורמט של מפגשים. קחו 3-5 פגישות , תנו לזה לרוץ, תאספו פידבק ואז תשנו בהתאם.
• בנוסף, אל תתאהבו ברעיונות וביוזמות של הקהילה. אם יש פרויקט שלא עובד פשוט תרדו מזה ותלכו למשהו אחר. אתם לא רוצים לעשות הכל, אתם רוצים לעשות את מה שחשוב לקהילה וייצר אימפקט. חשוב להבין שהזמן של חברי הקהילה ושלכם הוא מאוד יקר. לעשות צ'רי פיקינג ולבחור בדברים ספציפיים שאתם רוצים לקדם.

היום אנחנו בנקודת איזון מאוד טובה ואנחנו חושבים איך לקחת את הקהילה לשלב הזה.

טיפים להצלחת הקהילה

1. תמיכה של ההנהלה – יש לנו תמיכה מלאה של המנהלים שלנו. כל מה שאנחנו עושים בקהילה הוא בהתנדבות, כל אחד מאיתנו הוא ב-100% משרה מנהל צוות ואנחנו עושים את זה כמשהו נוסף על התפקיד. יש בחברה תמיכה באנשים שרוצים לעשות פרויקטים אישיים או לעשות עוד דברים שהם מעבר לתפקיד. זה נכון באופן כללי באפספלייר, ברמת התרבות הארגונית
2. סבלנות – לדברים האלו לוקח זמן לתפוס ויש ערך ללרוץ לאורך זמן בצורה עקבית ולהראות את הערך לאורך זמן. כשמתחילים דבר כזה, כמו קהילה בתוך ארגון, ויש X ראשי צוותים ואז עוברת שנה ויש 50% יותר ראשי צוותים כשהם מצטרפים כבר למציאות שבה יש קהילה, זה שונה. צריך סבלנות ולהתקדם ולגדול עם הארגון.
3. ניסוי וטעייה. לנסות דברים עם שינויים קטנים ולראות איך זה מתקבל בתוך הקהילה.
4. להקשיב לקהילה, כל הזמן להתעסק בלאסוף פידבק ולשנות בהתאם.
5. לבסוף, לחשוב כל הזמן איך מייצרים ערך עבור הקהילה.
6. הדברים שלובים, כולם בתוך איזה טיפ אחד – לייצר פידבק לופ קצר, לנסות על הקהילה וסבלנות. לתת לזה צ'אנס לתפוס ולהשתפר כל הזמן.

הפוסט קהילת ראשי הצוותים ב-R&D של AppsFlyer הופיע לראשונה ב-Glue.

למה ONE ZERO צריכים גילדות?

כל פרויקט הגילדות התחיל ממעבר שלי בין צוותים. כשעברתי לצוות החדש הבנתי שיש להם דרך ארוכה עד שהם יגיעו לתוצרים דומים לאלו של הצוות הראשון. זה היה לי ברור שכדי שנוכל להתקדם במהירות – אנחנו חייבים תהליך של שיתוף ידע בין הצוותים, כדי ללמוד מהצוות הראשון על הדברים שהוא כבר התמודד איתן בעבר ולחסוך זמן יקר.

הבנו שהמטרה של הגילדות בארגון הן לעשות סדר בבלאגן. היה חסר לנו צוות רוחבי שיטפל בדברים שכואבים לכולם. צוות שיבנה תשתיות. זה היה ברור לכולנו שאנחנו רצים מאוד קדימה ומהר, אז יש מקומות שבהם אנחנו לא מספיקים להגיע לעומק. עד הקמת הגילדות, כשהיו דברים שהיינו צריכים לעשות לעומק אחד מהצוותים היה עוצר את העבודה השוטפת שלו ומתמקד בזה. כדי שזה לא יקרה רצינו לבנות גוף שיעשה את זה באופן שוטף. מעבר לכך, היו לנו שישה צוותים שרצינו שידברו באותה השפה. הבנו שאנחנו צריכים ליצור פה סטנדרט מסוים לעבודה המשותפת. נקודה נוספת שהיה חשוב לנו לגעת בה היא תהליך האונבורדינג של עובד חדש. עד לנקודה הזו, לא היה לנו תהליך מוסדר. יכול להיות שהעובד/ת החדשים יגיעו לצוות עמוס ולא תהיה להם את היכולת לתת להם את הידע הנדרש בכניסה לעבודה. זו יכולה להיות חוויה לא נעימה בכניסה לארגון, ורצינו לשנות אותה.

המטרה של הגילדות בארגון הן לעשות סדר בבלאגן. היה חסר לנו צוות רוחבי שיטפל בדברים שכואבים לכולם

איך הגילדות הוקמו?

בהתחלה, הרעיון שלי היה לבנות קהילה לומדת. המוטיבציה לבנות קהילה לומדת הייתה לאפשר לאנשים להמשיך ללמוד ולצמוח בתוך מסגרת מסוימת. מעבר לכך, כשיש קהילה לומדת זה יוצר מחויבות ללמידה וגם חיבורים בין אנשים. היה לי חשוב לצאת מהמקום של התמקדות בפתרון בעיות למקום של שיתוף ידע. לדוגמא, אם אנחנו עובדים בטכנולוגיה מסוימת אז להעביר הלאה לצוותים אחרים את הידע שהצטבר בצוות שלנו.

הצעתי למנכ"ל את הרעיון כ-win win לכל הצדדים: העובדים מרגישים שמשקיעים בהם, זה מעשיר את הידע הארגוני ויוצר בסופו של דבר מתכנתים טובים יותר. הוא אהב את הרעיון ואמר "זה רעיון ממש מעולה, תמיד רציתי שהארגון שלי יהיה ארגון לומד". היה לנו אור ירוק להתחיל! התחלתי בפגישות עם אנשים רלוונטיים (CTO, Chief Architect, ראש הקבוצה ועוד) וביחד גיבשנו מה אנחנו צריכים ורוצים להקים.

התחלנו בשיחה קבועה שלי ושל ראש הצוות השני שבה היינו משלימים פערים, מספרים על מה כל אחד מהצוותים עובד. אחרי זה התקדמנו לפגישה שבועית – tech talk. כל צוות היה שולח נציג/ה שעדכן על העבודה השוטפת – פתרונות לבעיות שנתקלנו בהן, במה התמקדנו השבוע, לאן מתכננים להתקדם מההיבט הטכנולוגי. מתוך השיחות השבועיות האלו זיהינו את הצורך ואת הערך בשיתוף והתחלנו לחשוב איך אפשר לקחת את זה צעד אחד קדימה.

מהן הגילדות ואיך הן פועלות?

יש לנו 4 גילדות: Backend, ידע, דאטה ו-Quality.

גילדת הבקאנד מתמקדת בייצור תשתיות, בהגעה למקומות שצוותי הפיתוח לא מספיקים להגיע אליהם.

גילדת הידע מתמקדת בייצור ידע שיעזרו לעובדים להשתמש יותר בקלות במערכות / טכנולוגיות חדשות. הם תומכים בגילדת הבקאנד. נגיד שהוחלט על אימוץ של כלי חדש; התפקיד שלהם הוא לייצר הרצאות וסדנאות לשימוש בכלים האלו.

גילדת הדאטה אחראית על הדאטה בארגון – מאגדת את המקומות שבהם יש דאטה בארגון, ועוסקת באיך אפשר לתעל אותו לדברים אחרים נוספים.

גילדת ה-Quality מתמקדת בפן של האיכות במוצר. היא עושה דברים מקבילים לבקאנד, אלא בעולמות של ה-QA.

יש זמן משוריין לכל גילדה שמשתנה בין הגילדות השונות. בהתחלה ההגדרה הייתה שיש יום בספרינט שמוקדש לגילדה, ועם הזמן זה השתנה לפי הצרכים של כל גילדה. לדוגמא, גילדת הבקאנד נפגשים ליומיים בתוך שני ספרינטים ובגילדת הדאטה נפגשים אחת לשבוע. הדבר החשוב באמת הוא להקצות לזה זמן שבו שלא יוכלו למשוך את העובדים והעובדות לעבודה השוטפת, זמן שמקובל על המנהלים ועל ההנהלה. היום זה כבר ידוע – כשיש יום גילדה זה זמן שאי אפשר לגעת בו.

מעבר לזה, יש לנו אחת לרבעון את ה-guild fest שמשתתפים בו כל החברים בגילדות (כולם מוזמנים אליו). זה ממש אירוע, כולנו נפגשים ועושים חגיגה שלמה. באירוע הגילד מאסטר מציג את המטרות והמשימות שעבדו עליהן ברבעון האחרון וקובעים את המטרות לרבעון הבא. בכל רבעון מחדש אנחנו מגדירים לאן אנחנו רוצים להתקדם – מה היינו רוצים לקדם ברבעון הנוכחי. את הנקודות האלו אנחנו פורטים למטרות ומשימות שעוברות לאישור ההנהלה ומשם אנחנו יוצאים לדרך.

מתי הבנת שהגילדות מצליחות?

הרגע שהבנתי שזה מצליח היה בגילד פסט הראשון. התכנסנו בערך 100 אנשי פיתוח, כל החברים בגילדות, במטבח וכל גילד מאסטר הציג את מה שעשו ברבעון האחרון וזה היה פשוט מרגש. לראות איך כל הדיבורים והתכנונים שלנו התממשו לתוך משהו אמיתי ושלם ולראות את העבודה שנעשתה בכל אחת מהגילדות היה ממש מדהים. הרבה מעבר למה שציפיתי.

באופן שוטף, אנחנו רואים את רמת ההשתתפות הגבוהה בגילדה. יש הרבה אנשים שלוקחים חלק ממש פעיל. אנחנו גם מודדים באופן שוטף מדדים מסוימים. לדוגמא, אחד המדדים שקבענו לו KPI הוא תהליך האונבורדינג. הגדרנו שאנחנו רוצים שמי שיסיים אצלנו תהליך אונבורדינג יגיד "זה התהליך אונבורדינג הכי טוב שהיה לי בזמן האחרון!" ובאמת הגענו לשם. יש מדדים נוספים שאנחנו מכוונים אליהם כגון אחוז חשיפה במדיה החברתית, אחוז שביעות רצון מההרצאות שמועברות לצוותים. חוץ מזה, מבחינה תהליכית בגילדות בקאנד ו-Quality אנחנו רואים שאנשים משתמשים בכלים ובתהליכים שהגילדות האלו מייצרות.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הגילדות וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לגילדה:

החברים בגילדות צומחים מבחינה טכנולוגית, אישית וחברתית. לדוגמא, גילדת הידע עוזרת לאנשים לבנות הרצאות, משלב הרעיון עד ה-dry run לפני ההרצאה ואפילו בכתיבת הפוסט בלינקדאין בסיום ההרצאה. בנוסף, זה יוצר סביבה נעימה יותר לעבודה – החברים בגילדות יוצרים קשרים וחברויות עם עובדים מצוותים אחרים.

ה-Win לארגון:

הגילדות יוצרות סטנדרטיזציה בארגון, ומאפשרות לנו להעמיק במקומות החשובים לארגון. מעבר לכך, הן מפתחות את העובדים והעובדים מרגישים שמשקיעים בהם ובלמידה שלהם.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

• אתגר מרכזי שהתמודדנו איתו בהתחלה הוא גיוס של guild masters. אני הובלתי גילדה אחת אבל היו חסרים לנו 3 ראשי גילדות. חיפשתי מישהו/י שיהיה מאוד passionate כי צריך להוביל פה משהו שעוד לא קיים. חיפשתי מישהו/י שאפשר לסמוך עליו/ה, שיש לנו שפה דומה, שיוכל להבין את המטרות שלי ולאן אני רוצה להגיע. אני מחפשת מישהו/י שיודע/ת לרתום אנשים, שיודע/ת לקחת את המטרות של הגילדה ולהפוך אותן לטאסקים אמיתיים. זו לא עבודה קלה. מעבר לזה, לגילד מאסטר הראשון יש חשיבות גדולה מאוד. ה-voice & tone הראשוני נקבע לפי הגילד מאסטר הראשון, הוא/ היא עושים את הרתימה הראשונית של האנשים. מי שיקח את זה על עצמו צריך להתחבר לקונספט, לפן המקצועי ולפן האישי של התפקיד.
• אתגר נוסף הוא רתימת עובדים לכל הגילדות. אנחנו לא מחייבים את העובדים להשתתף בגילדות, זה על בסיס הרצון שלהם. יש גילדות שאין לנו את הבעיה הזו – כולם רוצים לקחת בהן חלק. לדוגמא, גילדת הבקאנד. אנחנו חוקרים שם טכנולוגיות חדשות וזו עבודה שיכולה להיות יותר מעניינת מהעבודה השוטפת. לעומת זאת, בגילדת הידע אנחנו ממש רותמים אנשים להצטרף. לפעמים אנשים חוששים או מתביישים להרצות וצריך לעשות פה עבודה. לדוגמא, ברבעון הנוכחי אנחנו רוצים שההרצאות יהיו יותר ביזנסיות ולא רק טכנולוגיות. אז אני אגש לאנשי הפרודקט ואנסה לרתום אותם למהלך הזה. לרוב, הם מאוד עמוסים אבל ברגע שהם חברים בגילדה ויש להם זמן שמוקצה לכך משבוע העבודה שלהם, זה מוריד חסמים ועוזר לי לרתום אותם ואותן.
• איך לתת ערך גם לעובדים חדשים וגם לעובדים ותיקים. לעובדים חדשים הגילדות יכולות להיות מקפצה ממש טובה – אפשר להכיר כך עובדים ועובדות נוספים וללמוד ולהתמקצע. מהצד השני, עובדים ותיקים עובדים על הטכנולוגיה היותר תשתיתית, כי הם מכירים לעומק וזו עבודה מאוד מעניינת. מעבר לזה, הם מלמדים את העובדים החדשים ודרך הלימוד הם לומדים בעצמם ומתמקצעים עוד יותר.

טיפים להצלחת הקהילה

• תמיכה מההנהלה. בלי זה, זה פשוט לא יקרה. אם לאנשים לא יהיה את הזמן במהלך השבוע שהם מקדישים לגילדה, זה לא יוכל לקרות. תמיד יש פיצ'רים חדשים, תקלות בפרודקשן או פשוט מחלות ועניינים אישיים. ברגע שמקצים לזה זמן וידוע שזה חלק מהספרינט – זה קורה.
• להבין שהגילדה צריכה לשרת את הארגון ואת המטרות של הארגון. לפיכך, כל גילדה תראה אחרת. אי אפשר לעשות קופי פייסט, כי זה פשוט לא יעבוד. הגילדה צריכה להתאים למטרות של הארגון הספציפי שהיא נמצאת בו.

הפוסט הגילדות ב-ONE ZERO הופיע לראשונה ב-Glue.

למה Taboola צריכה את גילדת הפרודקט אנליטיקס?

לפני כשלוש וחצי שנים, לפני שהגילדה קמה, המצב בשוק התעסוקה היה סוער במיוחד. היה לנו קשה לשמר עובדים ולא היה דגש משמעותי על פיתוח מקצועי. ביצענו סקר Engagement כדי לאשש את התחושות שלנו ואכן התוצאות היו בהתאם: אנשים לא הרגישו מחוברים לארגון. זה עזר לנו לראות איפה אנחנו עומדים ואיך אנשים מרגישים. הבנו שאנחנו צריכים לעשות שינוי, להקים משהו בתוך החברה שיעזור לאנשים לצמוח, להתחבר אחד לשנייה. שיגרום לאנשים להרגיש טוב בטאבולה. מתוך התובנה הזאת נולדה הגילדה.

איך הגילדה הוקמה?

גילדת הפרודקט אנליטיקס יושבת תחת קבוצת המוצר, שמחולקת ל-4 קבוצות שונות: מוצרי advertisement, מוצרי publishers, מוצרי ה-programmatic ומוצרי Taboola news. כל קבוצה כזו מנוהלת על ידי Head of product שתחתיו יש צוותי אנליסטים, אנשי UI UX, ואנשי מוצר. כל ראש קבוצת אנליסטים הוא דירקטור (יש בסה"כ 4 דירקטורים) שיוצרים את ה-borad של גילדת ה-Product Analytics.

היו לנו שתי מוטיבציות להקמת הגילדה – הראשונה הייתה שימור עובדים והעלאת שביעות הרצון של האנליסטים בצוותים שלנו. שנית, הרגשנו שאנחנו סוג של נותני שירות ולא אהבנו את המצב הזה. היום, אנחנו במצב שאנחנו חלק מהמוצר. אנחנו עובדים באופן צמוד עם מנהלי המוצר כדי להוביל את המוצרים שלנו קדימה. כשיצאנו לדרך עם הגילדה, הקמנו את ה-board המנהל במטרה לעבוד ביחד. הבנו שאם אנחנו בתור מנהלים לא נעבוד ביחד, גם הצוותים שלנו לא יעבדו ביחד.

הצוות המוביל יצא ל-offsite, יחד עם ה-VP Product, במטרה למפות את כל הקשיים והצרכים של תפקיד האנליסט. הבנו מה הבעיות, איפה יש צווארי בקבוק, מה אפשר לשפר, וסימנו את המקומות שצריך להתמקד בהם. אחת ההחלטות החשובות ביותר שקיבלנו היא שהכי חשוב שאנחנו נלמד לעבוד ביחד כצוות מנהל, וכמובן אילו יעדים נרצה לקדם.

מהי גילדת הפרודקט אנליטקס ואיך היא פועלת?

לגילדה יש צוות מנהל, שמורכב ממנהלי הצוותים בפועל, ומ-Guild Master שמובילה את הגילדה ביומיום. המובילה היא אחת האנליסטיות בצוות ש-30% מהמשרה שלה מוקדשים לגילדה: לייצר תכנים, לדבר עם אנשים, למפות את הצרכים של האנשים בגילדה, לבנות ימי גילדה, הקאתונים, ימי כיף. היא אחראית על כל החוויה המקצועית בגילדה. גם למובילה יש יעדים ותכנית שנתית, אותה היא בונה בעזרת ה- board, מביאה לאישור ואז מוציאה לפועל. זה תפקיד שלא קל למלא, הוא דורש הרבה יכולות "רכות" כמו לגרום לדברים לקרות, לקדם פרויקטים, לאסוף פידבקים מהשטח. לצד זאת, זה תפקיד סופר משפיע ומשמעותי בגילדה ובחברה.

אלו חלק מהפעילויות שאנחנו עושים בשוטף:

1. אחת לחודש יש לנו מפגש גילדה בו אנחנו מתעדכנים. כל מנהל מעדכן על מה הצוות עבד, ומועבר use case או העשרה חיצונית. כחלק מהלמידה וההעשרה עברנו כל מיני סדנאות העשרה, כמו סדנת ויזואליזציה, קורס בסטטיסטיקה ו- A/B testing.
2. יש לנו קבוצות למידה. 4 חברים בגילדה לומדים קורס ביחד (נגיד ביודמי), ואז מעבירים את הידע הלאה לצוותים שלהם.
3. לפחות פעמיים בשנה יש הקאתון – יום גילדה שלם עם אג'נדה ברורה ועם תוצר שאנחנו רוצים לצאת איתו בסוף היום. אחד התוצרים האחרונים שיצאנו איתם מההקאתון האחרון היה Data Spec – צ'קליסט לפרודקט אנליסט רגע לפני שיוצא פיצ'ר חדש. לפני כן, לכל אחד הייתה את דרך העבודה שלו ודברים היו מתפספסים. בעזרת ההקאתון יצרנו יישור קו ויצרנו סטנדרטיזציה בתהליכי עבודה.
4. תהליך אונבורדינג לעובדים חדשים. במהלך הדרך, הבנו שאנחנו חייבים מקור ידע משותף. לארגן את הידע שנצבר לאורך השנים במקום אחד מסודר למען האנשים החדשים שמצטרפים לחברה ולגילדה. יצרנו תכנית אונבורדינג עם תכנים, הרצאות מוקלטות, סשנים של 1:1.
5. הגילדה מעורבת גם בתהליכי הגיוס. מבחן הבית שאנחנו נותנים למועמדים נכתב על ידי הגילדה. כשאנחנו מגייסים עובד/ת חדש/ה אנחנו מגייסים לגילדה ואם יש התאמה מקצועית אנחנו נתאים את המועמד/ת לצוות שהכי צריך והכי מתאים באותה נקודת זמן.

מתי הבנת שהגילדה מצליחה?

אנחנו מבצעים אחת לשנה סקר אנגייג'מנט לעובדים שלנו. שנתיים לאחר הקמת הגילדה ראינו שיפור של עשרות אחוזים בכל מדדי האנגייג'מנט. חלק מהמדדים שראינו בהם שיפור היו – כמה טוב לעובד/ת, כמה הוא / היא engaged למקום עבודה, כמה הוא / היא engaged לדומיין שעובדים עליו, תחושת שיפור במקצועיות שלו/ה וגם במקצועיות של המנהלים.

מעבר לזה, אנחנו מודדים הצלחה באופן שוטף. יש לנו קובץ OKR שמורכב מ-objectives (שזה הדברים הגדולים שאנחנו רוצים להתמקד בהם), ומ-key results (שאלו יעדים ברורים ומדידים). לכל key result יש owner שמספר בפגישה החודשית איך אנחנו מתקדמים ליעד, אם הוא צריך עזרה וכו. אנחנו רואים שיש לנו טרנד חיובי ברוב ה-OKR שאנחנו מציבים לעצמנו.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לעובדים ועובדות:

ערך מקצועי ופיתוח אישי, תחושת משמעות והנאה מהעבודה ואפשרות לפיתוח קריירה. החברים בגילדה מרגישים שהם חלק אינטגרלי מפיתוח המוצר.

ה-Win לארגון:

שיפור דרכי עבודה כלל ארגוניים, עבודה בסטנדרט אחיד וגבוה, שימור עובדים, שיפור ממשקי עבודה בין קבוצות שונות, ושיפור המותג של טאבולה כלפי פנים וכלפי חוץ.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

• אתגר מרכזי בתחילת הדרך היה לעבוד יחד כראשי צוותים מקבילים, מכיוון ואנחנו מגיעים מקבוצות שונות, עם מוצרים שונים ועם סדרי עדיפויות אחרים. בהתחלה כל פגישה שלנו הייתה כאוס. מהר מאוד הבנו שאם אנחנו לא נעשה ויתורים ונצליח ליישר קו בינינו – לא נצליח להקים את הגילדה שאנחנו רוצים ומכוונים אליה. דרך הפגישות השבועיות והעבודה השוטפת ביחד למדנו להכיר אחד את השני, למדנו לתקשר יותר טוב ולעבוד ביחד. העבודה המשותפת שלנו תורמת משמעותית לחיזוק ואיחוד הגילדה.
• מיצוב התפקיד של ה-Guild Master.
  התפקיד של מובילת הגילדה הוא תפקיד מורכב ומלא באתגרים. מצד אחד, היא חלק מהאנליסטים ומאוד בגובה העיניים. מצד שני, היא צריכה להוביל בלי סמכויות ניהוליות. זה יכול להיות מאתגר לפעמים. מעבר לזה, זה תפקיד שדורש הנעה של פרויקטים ואנשים, להוציא דברים לפועל. מי שלוקח את התפקיד הזה צריך להכיר את האתגרים ולהצליח להתמודד איתם, אבל ההשפעה שלו על הגילדה ועל כל הארגון היא מאוד משמעותית.
• שיפור הממשקים שלנו עם צוותים אחרים. בהתחלה התייחסו אלינו קצת כמו אנשי שירות אז חשבנו איך אפשר להעלות את המוניטין של אנשי האנליזה למול אנשי הR&D לדוגמא. אחד מהדברים שעשינו זה ליצור תכנית ברנדינג חיצונית ופנימית.
  חיצונית – נתנו ערך ברשתות החברתיות, ביצענו פעילויות ונתנו חזרה לקהילה. כשנתנו ערך החוצה – קיבלנו פידבקים מאוד חיוביים וזה העלה את הערך שלנו גם פנימית.
  פנימית – עם הזמן הגילדה גדלה ורמת ההשפעה שלנו בארגון גדלה משמעותית. ממש בתקופה האחרונה אנחנו חושבים איך לדחוף קדימה שינויים שישפיעו ברמת הארגון.

טיפים להצלחת הקהילה

• • אם אתם רוצים להקים גילדה ושהיא תצליח – צריך לעבוד בזה ולא לעשות את זה כבדרך אגב. חשוב לשים על זה פול פוקוס, לפנות 20-30 אחוז מהזמן שלכם ולהתעסק רק בזה. יש הרבה המון עבודה שוטפת – לרתום אנשים מסביב, לחבר את ההנהלה, את כל מי שנוגע בדבר הזה. ככל שתתנו עוד ועוד ערך דברים יסתדרו ויהיו יותר משמעותיים.
  • לקבל תמיכה מהארגון. לגילדה שלנו יש הרבה תמיכה. אנחנו מקבלים משאבים, תמיכה, זמן וליווי. אני לא חושב שזה היה יכול להצליח ולהחזיק לאורך זמן בלי תמיכה של ההנהלה. החברים בגילדה גם מרגישים את התמיכה הזו ומרגישים את החשיבות בפינוי הזמן לטובת כל משימות הגילדה.

הפוסט קהילת ה-Product Analytics בטאבולה הופיע לראשונה ב-Glue.

למה סיילספורס צריכה את קהילת הלהט"ב?

ערך השוויון (Equality) מוטמע בDNA של חברת סיילספורס, כבר ממש מתחילת דרכה. שנתיים אחרי הקמת החברה, הוחלט במטה על הקמת קהילות גיוון והכלה (ERG). ההחלטה הזו, שנעשתה בשלב כ"כ מוקדם מקושרת למודל ה- 1:1:1 (1 אחוז מהזמן של העובדים מוקדש להתנדבות, 1 אחוז מרווחי החברה ו1 אחוז מרשיונות החברה). כחלק מהיוזמה, הקמנו את קהילת הלהט"ב בישראל. בקהילה שהקמנו, עובדים ועובדות להט"בים יכולים להתייעץ על נושאים שקשורים לנושאי הקהילה במקום העבודה. רצינו ליצור קהילה שיוצרת אימפקט כלפי פנים וחוץ. קהילה שנותנת מקום ותחושת שייכות.

זה נותן מקום לזהות ושייכות במקום העבודה, וזה משהו ממש מיוחד שנוצר כאן בקהילה.

איך הקהילה הוקמה?

הקהילה הלהט"בית הראשונה בסיילספורס, קהילת אאוטפורס, קמה בסן פרנסיסקו. מעבר לקהילה הזו, היו בסיילספורס הגלובלית עוד קהילות שוויון – נשים, אנשים עם מוגבלויות ועוד. התקבלה ההחלטה שהקהילה הראשונה ש"ייבאו" לישראל היא קהילת הלהט"ב. הקהילה בישראל הוקמה לפני 5 שנים ע"י עידן לירון ליבנה. בתחילת הדרך הפעולות הראשונות של הקהילה היו יצירת קשר עם ארגונים להט"בים כגון חושן ואיגי , השתתפות במצעד הגאווה בתל אביב וארגון התנדבויות.

כבר בתחילת הדרך נקבע שאחת המטרות של הקהילה היא יצירת אימפקט אמיתי. כדי ליצור אימפקט שמתחבר לערכים של ה1:1:1 ושל התרומה בחזרה לקהילה הוחלט להתחבר לעמותות וארגונים בשטח ולשאול מה הצרכים שלהם ואיך הקהילה יכולה לעזור להם. מעבר לכך, הם יזמו התנדבויות, והזמינו להט"בים לשתף בסיפור האישי שלהם בהרצאות לעובדי החברה (סיפורים שאנשים לאו דווקא היו נחשפים אליהם בדרך אחרת).

עודדנו אנשים להצטרף לקהילה בכל מיני דרכים: שליחת קול קורא לכל עובדי החברה והזמנה להצטרף לקהילה או להתנדבויות השונות. הגענו לאנשים גם דרך פעילויות של החברה. לדוגמא, בחודש הגאווה האחרון קיימנו סשן בסגנון "סליחה על השאלה" עם מס' עובדים להט"בים שענו על שאלות בחופשיות ובפתיחות. בעקבות הפעילות הזו אנשים נוספים הצטרפו לקהילה. העובדה שמתקיימים כאלו אירועים בחברה מעוררת אצל העובדים משהו ומעודדת אותם ואותן להצטרף ולהשפיע. חשוב לציין שחלק מהעובדים שמצטרפים לקהילה הם לא בהכרח מהקהילה הגאה אלא עובדים ועובדות שאכפת להם ורוצים לקחת חלק בדבר הזה.

מהי קהילת האאוטפורס ואיך היא פועלת?

כשעובד חדש מגיע לחברה, מספרים לו/לה על קהילות הERG בחברה. בשיחה סוקרים את הקהילות ה-ERG השונות, מספרים מי מוביל אותן ומזמינים להצטרף.

הקהילה מתנהלת במספר מישורים וערוצי תקשורת. המישור הראשון הוא הגדול ביותר – כל עובדי סיילספורס מוזמנים. פשוט פונים לכל העובדים במטרה לעורר מודעות לקהילה ולפעילות שלה גם מחוץ לקהילה עצמה. מזמינים את כל העובדים להשתתף בפעילויות ובהתנדבויות. המישור השני – הוא ערוץ הסלאק שמתפקד כערוץ התקשורת היומיומי של חברי הקהילה, שם יש המלצות תוכן, הזמנה לאירועים וכו'. המישור השלישי – הוא המצומצם ביותר והוא ה-committee. מדובר בקבוצה של 6 אנשים שנמצאים על כל הקשת הלהט"בית, ונפגשים אחת לחודש כדי לקבל החלטות בנוגע לפעילות הקהילה.

לעובדים בחברה יש אפשרות להצטרף לפעילויות חיצוניות ופנימיות של הקהילה. הפעילויות החיצוניות הן לרוב התנדבויות. פנימית, הדגש הוא על הסברה להט"בית בתוך הארגון. לדוגמא, אנחנו פונים לארגון חושן ומזמינים דובר/ת לחלוק את הסיפור האישי שלו/שלה. אפילו מדרך ההצגה של הדובר/ת אפשר ללמוד המון – מה לשון הפניה המועדפת עליו/ה ואיפה היא/הוא ממוקמים על הספטקרום הלהט"בי.

בחודש הגאווה האחרון התלבטנו אם להשתתף במצעד הגאווה. בשנה שעברה השתתפנו והוצאנו חולצות, אבל השנה התלבטנו כי תהינו מה האימפקט שיש לזה. בסוף החלטנו להרים אירוע במשרד. אנשים במשך שעתיים בילו ורקדו ביחד, אכלו ושמעו סטנדאפ להט"בי. מצד אחד היה לנו חשוב שזה יהיה כיף ומצד שני – שאנשים יקבלו מזה ערך ויחשפו לדברים חדשים. זה עבד מעולה!

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

ברמה האישית, כשאני רואה שהצלחנו להביא אנשים חדשים לפעילויות שלנו אני יודעת שאנחנו בכיוון הנכון. הרגעים שבהם אנחנו מקיימים פעילות ואני רואה פרצופים חדשים שלא הכרנו קודם – זאת הצלחה מבחינתי ומבחינתנו. חוץ מהפעילויות, עוד עובדים מצטרפים לערוץ סלאק המשותף שלנו, הוא הולך וגדל ורמת התקשורת שם הולכת ועולה. רק לאחרונה פרסמתי בערוץ סלאק המלצות תרבותיות ואנשים סיפרו באיזה שלב בחיים / באיזה תקופה הם נתקלו בסרט או בהצגה הזו וזה היה מאוד מרגש.

דבר נוסף שהוא משמעותי מבחינתנו הוא השתתפות של עובדים להט"בים במיטאפים. כשאנחנו רואים שיותר ויותר חברים בקהילה משתתפים במיטאפים, מדברים על הקהילה, מספרים על התרבות הארגונית שיש בסיילספורס, וכך אנשים נוספים יכולים להיחשף לכך ולהתעניין בלבוא לעבוד פה – זאת הצלחה גדולה מבחינתנו.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: הWin האמיתי מבחינתי הוא שהחברים בקהילה מתייעצים עם חברים לעבודה על נושאים שקשורים ללהט"ב. שהקהילה "פרצה" את המחסום המקצועי במקום העבודה. זה נותן מקום לזהות ושייכות במקום העבודה, וזה משהו ממש מיוחד שנוצר כאן בקהילה.

ה-Win לארגון: אחד הערכים המובילים של הארגון הוא שוויון. קהילת הלהט"ב, כחלק מקהילות ה-ERG בארגון, ממשות את החזון ואת מודל ה1:1:1. מעבר לכך, אחת המטרות של הארגון והקהילה הוא לגייס טאלנט להט"בי, ודרך הקהילה והפעילות שלה – החברה מנגישה את עצמה לחברים וחברות בקהילה הלהט"בית.

כשאנחנו רואים שיותר ויותר חברים בקהילה משתתפים במיטאפים, מדברים על הקהילה, מספרים על התרבות הארגונית שיש בסיילספורס, וכך אנשים נוספים יכולים להיחשף לכך ולהתעניין בלבוא לעבוד פה – זאת הצלחה גדולה מבחינתנו.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

אחד האתגרים המשמעותיים היה מדידת את האימפקט של הקהילה. במחשבה ראשונית, היה לנו קשה להבין איך מכמתים אימפקט. מה שעזר לנו להתמודד עם האתגר הזה הוא לחזור למטרות וליעדים של הקהילה וכך היה לנו קל יותר לכמת את האימפקט. לדוגמא, אחד היעדים של הקהילה שלנו היא השתתפות של עובדים להט"בים במיטאפים (שהם לאו דווקא בנושא להט"בי) במטרה לגייס טאלנט מהקהילה. במקרה הזה, אנחנו מודדים את ההשתתפות במיטאפים וכן יכולים לעקוב בצורה מבוקרת יותר על גיוסים להט"בים.

אתגר נוסף שאנחנו מתמודדים איתו הוא צירוף חברים חדשים לקבוצה. בגלל הרגישות של הנושא, אנחנו לא ניגש לעובדים באופן יזום ושואלים אותם אם הם מעוניינים להשתתף. הדרך שלנו להתמודד עם האתגר הזה מחולקת לשתיים: 1. אנחנו שולחים קולות קוראים לכלל החברה, 2. אנחנו יוצרים פעילויות במטרה להעלות את המודעות ללהט"ב במקום העבודה לכלל החברה. בשני האופנים האלו, עובדים נחשפים לקהילה ולפעילות שלה ויכולים לבחור להצטרף.

טיפים להצלחת הקהילה

• להבין למה רוצים להקים קהילה להט"ב בארגון. ברגע שיהיה לכם את הלמה, יהיה לכם קל יותר לגייס תמיכה מההנהלה ומהאנשים הרלוונטיים בחברה.
• לבנות קהילה בלי להבין את המטרות שלה, יכול להביא לסגירתה. סגירה של קהילה כזו תשפיע באופן שלילי על החברים בקהילה וגם על הארגון.
• ליצור שיתופי פעולה, שיעזרו לנו לפתח ולקדם את הקהילה. אחת לחודש יש לנו פגישה עם כל מובילי ה- Chapter (כך קוראים למובילי קהילות השוויון) בEMEA. במהלך הפגישה כל אחד משתף בעדכונים ובפעילויות שעושים אצלם בסניף. הפגישה הזו נותנת לנו פרספקטיבה, איך עוד אפשר לפעול, איך מנהלים את הדברים במדינה אחרת וזה גם ממש יכול לתת לנו השראה. בנוסף, זה מאפשר להנגיש את התכנים לסקייל רחב יותר. כששיתפתי באחת ההרצאות שהבאנו לסניף בישראל, הייתה התעניינות בביצוע ההרצאה פעם נוספת באנגלית כדי לחשוף לקהל רחב יותר.

הפוסט קהילת הלהט"ב ב-Salesforce ישראל הופיע לראשונה ב-Glue.

למה וויקס צריכה גילדות?

וויקס היא חברה ענקית עם מאות מפתחים. כדי שהחברה תמשיך לצמוח ולהתקדם, צריכה להיות סטנדרדיזציה בצורות העבודה וגם שיתוף פעולה ברמה גבוהה, יחד עם העצמאות שכל קבוצת מוצר צריכה כדי לדלוור. גילדות הן מודל גמיש שמאפשר לארגון לאזן בין עצמאות, שיתוף פעולה, ויצירת סטנדרטים כלל ארגוניים.

איך הגילדה הוקמה?

הגילדה הוקמה בתהליך טבעי כחלק מהאבולוציה של וויקס כחברה. הייתי ראש הצוות הראשון בוויקס לפני 12 שנה כשעדיין היינו שני צוותים, סרבר ופרונט-אנד. ככל שוויקס גדלה ונוספו עוד קבוצות מוצר, פתאום נוצר מצב בו חברי צוות שלי יצאו לעבוד בקבוצות מוצר אחרות. הבנתי שצריך למצוא דרך מצד אחד לעבוד בשיתוף פעולה עם קבוצות אחרות ולהרגיש בנוח להוציא מהנדסים ומהנדסות שלי לעבוד בצוותים אחרים, ומצד שני לשמר את התרבות הארגונית בצוות ולא פחות חשוב את המתודולוגיות שיצרנו ואת רמת המצויינות שהגענו אליה בעבודה קשה. וככה יצרתי את הקהילה המקצועית שלנו. הדגש היה על שיתוף ידע ושיתוף מתודולוגיות. עבדנו ככה בערך שנתיים עד שיצא הwhite paper המפורסם של ספוטיפיי על מודל הגילדות שלהם, ואז בעצם הבנו שאנחנו עובדים במודלים מאד דומים ושבעצם הקמנו גילדות גם כן. זה הגיע מהשטח וצמח משם.

כשהחברה גדלה עוד ועוד הבנו – כבר בגיבוי ההנהלה הגלובאלית – שצריך לעבוד במודל הזה בצורה כלל ארגונית ובצורה פורמלית. עד אז זה היה דברים שקורים, ואחרי שהבנו שיש לדבר הזה שם, וזה מצליח, עבדנו על להכניס את זה לסדר היום הארגוני, ורצינו לעשות את זה בצורה משמעותית. שמנו על זה זמן וכסף, ואחרי המון דיונים הגענו להסכמה ש 20% מזמן העבודה של המפתחים יוקדש לפעילויות בגילדות (עבודה בצוותים אחרים, קידום מקצוענות, פעילויות לימוד, תרומה לתשתית, וכו). זאת לא הייתה החלטה קלה, היו דיונים וריבים. אבל מבחינתי 20% זה המינימום להפוך גילדה למשמעותית, פחות מזה זה יותר כמו תחביב או משהו שהוא Nice to have אבל בלי אימפקט.

הגילדות הפורמליות הראשונות התחילו בעולמות הengineering אבל נכון לעכשיו לכל תחום בוויקס יש גילדה (בק-אנד, פרונט-אנד, מובייל, QA, פרודוקט, יו-איקס, HR, סקיוריטי, ליגל, וכו).

מה שקורה בגילדות משפיע על תהליכי עבודה כלל-ארגוניים ברמה הגלובלית

מה היא גילדת Engineering ואיך היא פועלת?

גילדה היא קהילה שמאחדת אנשים שעובדים באותו מקצוע אבל לא נמצאים באותה קבוצת מוצר. בוויקס קבוצות המוצר עובדות בצורה עצמאית מאד ונקראות companies \ קבוצות, והפעילות שלהן היא של חברת סטארטאפ לכל דבר. הגילדה היא למעשה קהילה מקצועית שמאחדת את כל אנשי המקצוע (למשל, בק-אנד), בלי קשר לאיפה שהם עובדים בתוך וויקס ביום יום. לאנשים יש שיוך כפול – הם חלק מהגילדה ברמה המקצועית והם חלק מהקבוצה שלהם מבחינת הפוקוס היום יומי. בנוסף, לפעמים יש תת נושאים שגילדות עוסקות בהן, ויש בתוך כל גילדה התארגוניות קטנות יותר, למשל פורום מנהלי פיתוח.

היות והיא קהילה מקצועית, חלק מהעשייה היא ימי עיון והעשרה, הרצאות, והמון למידה ושיתוף ידע. אבל מה שמייחד את המודל שלנו הוא שהוא "גילדה אופרטיבית" שהיא לא רק נועדה לשיתוף ידע אלא ממש לקביעת הסטנדרט המקצועי בכל תחום, והגילדה וחבריה הופכים לבעלי עניין בחברה בתחום שלהם. למשל, הגילדה מגייסת, צריך להתייעץ עם כל גילדה לגבי העלאות שכר (כי הסטנדרט המקצועי מוגדר בה), ויש לה גם מטרות והיא מדלוורת. למשל, לגילדה יכולה להיות מטרה של להקל על תהליכי עבודה בארגון.

חלק גדול ממה שגילדות עושות זה פיתוח סטנדרטים (למשל, לגילדת הפרודקט יש את ספר הפרודקט של וויקס בו יש פירוט שלם של איך נראה פיתוח מוצר בוויקס ומה מצופה מכל מפתח). וזה מגיע מתוך עבודת עומק שעשינו וממשיכים לעשות. ממש לקחנו את האנשים, שמנו אותם בקבוצות השונות, למדנו את העבודה שם ואת הצרכים והכאבים בכל קבוצה, אספנו פידבקים, ועל סמך זה כל גילדה יודעת לקבוע את הסטנדרטים של המקצוע בתוך וויקס, ויודעת ליצור כלים ותהליכים שעוזרים לכל הקבוצות בארגון. לא מדובר באיזה מגדל שן שקובע מה עושים top-down. גילדה זה כולם, זה של כולם, זה למעשה קבוצת עבודה מתמשכת עם נציגים של צוותים שונים בארגון. ואז אחרי שיש סטנדרטים, אנחנו מפיצים את הידע בארגון ומטמיעים אותו. כמובן גם דרך הגילדות – אנחנו רוצים להפיץ את הידע שצברנו ועבדנו עליו. מה שקורה בגילדות משפיע על תהליכי עבודה כללי ארגוניים ברמה הגלובאלית.

מבחינת מבנה, אז חשוב לציין שכל גילדה נראית אחרת (וכוללת מאות חברי גילדה), אבל למשל גילדות בתחום הengineering מורכבות מקבוצת הנהלה כשכל חבר\ת הנהלה אחראים על משהו (למשל גיוסים, אונבורדינג, וכו). תחתם יש אנשי תפעול, פיתוח, תשתיות, וכו.

מבחינת מדידה של הצלחה, קשה למדוד ידע. אנחנו יודעים שאנחנו מייצרים מהנדסים טובים יותר. אנחנו כן מודדים את השיפורים שאנחנו עושים לתשתית של וויקס, שאנחנו מזהים שהם נדרשים על בסיס פידבקים או צרכים שעולים מהשטח. אז פה כן אפשר למדוד, למשל, האם שיפרתי את זמן הפיתוח? כמה זמן חסכתי לקבוצות בכך שטיפלנו בצורה מרכזית בנושא שכולם אחרת היו מטפלים בו עצמאית? וכו. ככה אנחנו מגדירים KPIs וזה גם מייצר סטנדרדיזציה.

מתי הבנת שהגילדה מצליחה?

לא ציפיתי שהרעיון הזה יצליח כל כך. הדבר הזה תפס בחברה ואחר כך תפס בתעשייה. אין חברה בארץ שלא עברה בוויקס או בחדר שלי במטרה לללמוד על המודל הזה. גם לא ציפיתי לתמיכה כזאת מההנהלה, כשהמנכ"ל אומר בפירוש שאחד מסודות ההצלחה של וויקס זה הגילדות.

כשהקמנו את המודל, לא הכרחנו אף אחד להצטרף, זה תמיד היה רשות. אני זוכר שאפילו ממש בהתחלה, פתאום אנשים שלא היו חלק מהצוות שלשמו הגילדה נוצרה, רצו להצטרף. אנחנו גם רואים שהמטרות של הגילדה מושגות. למשל, במקום שמפתחים יעזבו, עבודה בגילדות מאד עוזרות בשימור כי הם פתאום נחשפים לקבוצות אחרות ומבינים שיש להם עוד המון מקום להתפתח. למשל, רוב הניוד הפנים ארגוני קורה אחרי שחברי גילדה עובדים בצמוד בקבוצה אחרת ב"שבוע גילדה" כשהם הולכים "לטעום" ממה שקורה במקומות אחרים. אנחנו מקבלים מלא פידבקים שאומרים שאנשים נשארים בוויקס בגלל הגילדות כי זה מודל כל כך ייחודי באקוסיסטם ונותן כל כך הרבה ערך מקצועי.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הגילדה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לגילדה: ערך מקצועי ופיתוח אישי, חיבורים לקבוצות אחרות ואפשרות לפיתוח קריירה רוחבי בוויקס

ה-Win לארגון: שיפור דרכי עבודה כלל ארגוניים, עבודה בסטנדרט אחיד וגבוה, חסכון בזמן ובכסף, שימור עובדים, ניוד פנים ארגוני

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• בתחילת הדרך כשניסינו להגדיר מהי גילדה ואיך הופכים אותה לממש משמעותית בארגון, היו המון דיונים, שלא לאמר ריבים, על כמה זמן מפתחים יקדישו לפעילויות שקשורות לגילדה. התפשרנו בסוף על מה שנראה לי המינימום, 20%, אבל זה היה מאד קשה. מנהלי פיתוח תהו איך הם הולכים לעבוד עכשיו עם מפתחים שטכנית עובדים איתם רק ארבעה ימים בשבוע. זמן מפתחים עולה המון כסף ויכול לתקוע פיתוח מוצרים. אבל בסופו של דבר שכנעתי אותם לנסות כמה חודשים ולראות שזה נותן ערך למרות האתגרים. בתקופה הקצרה הזאת הראנו שהארגון מצליח לעבוד בצורה יותר טובה ויעילה. פיתחנו מתודולוגיות ולימדנו את הארגון איך לעבוד. היינו הראשונים שעשו את זה, לא היו מתודולוגיות או כלים. זה אגב אחד הערכים שמנחים אותנו עד היום – הגילדה היא לא מודל חובה בארגון, אלא כל הזמן צריכה להראות שהיא מביאה ערך.
• יש לפעמים פחד מסטנדרטיזציה. צוותים וקבוצות אוהבים את הדרך שלהם לעשות דברים לפעמים. לכן חשוב לעשות את זה בצורה טובה ולדעת איפה להפסיק. צריך ללכת על הקו הדק בין מה עושים ומה לא. מצד שני וויקס היא חברה ענקית עם מאות מפתחים. חייבים לייצר סטנדרטים אחרת החברה תתקע ולא תוכל להתקדם.
• להיות בראש גילדה זה אתגר רציני. יש קונפליקט מובנה בעבודה בגילדות. גילדות מדברות שפה של איכות וסטנדרטיזציה, וקבוצות מדברות בשפה של דליברי ודדליין. לכן מפתחים שעומדים בראש גילדה צריכים לדעת לאזן בין שני הכוחות האלו ולמצוא את עמק השווה. זה אומר להניע אנשים ללא סמכות, לרתום אותם, וגם כל הזמן להראות שהגילדות מביאות ערך.

טיפים להצלחת הגילדה

• תמיכה נלהבת של ההנהלה, יחד עם התחייבות אמיתית של זמן וכסף. אנחנו הקדשנו 20% מזמן העבודה של כולם בוויקס לעבודה בגילדה. זאת התחייבות רצינית. למזלינו ההנהלה מאד מאד תמכה. אם אין לך מספיק זמן לעשות משהו שמביא ערך, אז למה לעשות את זה? זה סתם בזבוז.
• כל הזמן להסתכל מה עובד ומה לא כדי להביא ערך ולהצדיק את הקיום של הגילדה. זה נכון מול ההנהלה וזה נכון מול חברי הגילדות וזה נכון מול הארגון כולו שרוצה לראות תוצאות.
• חשוב לעבוד על הפן החברתי בגילדות. כמובן שיש ימי כיף ומסיבות חברה ודברים טובים שכאלו, אבל בסופו של יום אנחנו מייצרים קשרים קרובים בין חברי הגילדה באמצעות עבודה משותפת. אז למשל, יש לנו "שבוע גילדה" בו לחברי הגילדה יש הזדמנות לעבוד בצוות אחר לגמרי או לעבוד על דברים שקשורים לפעילויות בגילדה. אנחנו מנסים שזה יקרה בזוגות כשבשאיפה הם לא מאותה קבוצה כדי שתהייה הזדמנות להכיר ולהתחבר עם אנשים חדשים. זה סוג של KPI שאנחנו מסתכלים עליו, להבין איך אפשר לחבר בין אנשים ולעודד אנשים לעשות שבוע גילדה.

הפוסט גילדות ה- Engineering בוויקס הופיע לראשונה ב-Glue.

למה מיקרוסופט צריכה את קהילת הסטארטרז?

הקהילה עוזרת לעובדים חדשים להרגיש בבית במיקרוסופט. זה מקום בטוח בו אפשר לשאול שאלות ולשתף. למרות שיש גם את ה-hr וגם מחלקת חווית עובד\ת, יש משהו שהוא יותר בגובה העיניים, בלתי אמצעי ונגיש בלשאול חברים בקהילה, שיכול להיות שהצטרפו לפני שבוע ונתקלו בדיוק באותו עניין ויכולים לעזור במהירות כי יש להם את הפרספקטיבה של עובדֿ חדש. מובילי הקהילה הם לא היחידים שיוצרים תוכן, זה בידיים של חברי הקהילה ליצור את התכנים שחשובים להם ומשם החשיבות שלה.

איך הקהילה הוקמה?

עברנו דרך ארוכה עד להקמת הקהילה. אנחנו כבר שנתיים וחצי במציאות חדשה לגמרי מאז שהקורונה פרצה. היה מאתגר להתרגל לעבודה מהבית. בתקופה הזאת חטיבת המחקר והפיתוח במיקרוסופט גדלה ב55% (!), וקלטנו המון עובדים מרחוק. העובדים האלו לא הגיעו למשרד ביום הראשון לפגוש את המנהלת שלהם ואת הצוות, והרגשנו שהם מפספסים משהו מהחוויה של התחלה מרגשת במקום חדש. חסרה לעובדים איזו יד מלווה בדרך. למרות שיש לנו אונברדינג עם המנהלֿֿ\ת הישיר וגם תמיכה של באדי, הרבה פעמים עובדים עדיין מרגישים לבד, במיוחד כשכולם עובדים מהבית בנפרד. בתחילת הקורונה כשהייתי מתקשר לשאול מה שלומם ואם הם צריכים משהו, עדיין שמתי לב שחסרות להם שיחות קפה אקראיות במסדרונות, ושלא קל להעניק להם מרחוק את התחושה שלכולנו אכפת שהם ישתלבו. משם עלה הרעיון להקים קהילה ובעצם לעזור לעובדים חדשים להיקלט גם ברמה הטכנית וגם כמובן ברמה החברתית, ולוודא שהם מרגישים מחוברים ושמיקרוסופט שם בשבילם.

היה לנו חזון ברור בהקמת הקהילה, ששאלתי מהחזון הכללי של מיקרוסופט (לחזק את האדם, הארגון וכדור הארץ כדי שיוכלו להשיג ולהגיע כמה שיותר רחוק). לקהילה, החזון היה לחזק כל עובד חדש וכל צוות כדי שיוכלו להפיק מעצמם כמה שיותר. וכמובן שגם זה מביא את הארגון שלנו לעתיד בצורה הכי טובה שיש.

כשהקמנו את הקהילה הגדרנו את אוכלוסיית היעד שלה בתור כל עובד או עובדת שנקלטים בארגון, עד לשנה בחברה. התכנים מאד מותאמים לעובדים בשלב הזה של הקריירה שלהם במיקרוסופט. למרות שכולם עדיין מוזמנים להישאר ואנחנו לא מוציאים אף אחד. מה שכן, עובדים לפעמים יוצאים מהקהילה ביוזמתם אחרי תקופה של כשנה. כרגע אנחנו עובדים על מודל בו אחרי שנה, אנחנו מזמינים עובדים להכשרת ה״באדי״ שלנו (buddy, ליווי עובדים חדשים), כדי שהם יעזרו לקלוט עובדים חדשים בעצמם. סוג של סגירת מעגל בה כולם מרוויחים.

יצאתי מאיזור הנוחות שלי ופניתי למחלקות שונות ובדקתי מה הם רואים שחסר לעובדים חדשים. הקמת הקהילה יצרה לי נטוורק גדול בארגון

מה היא קהילת הסטארטרז ואיך היא פועלת?

כשעובד או עובדת חדשה מגיעים למיקרוסופט, הם פוגשים את הצוות שלנו לכוס קפה ביום הראשון לדבר על כל מה שחשוב להם בשביל להיקלט לחברה, ואחת הנקודות זאת הזמנה לקהילה. הקהילה מתנהלת דרך ערוץ ה-teams שלנו עם תת ערוצים בה יש הקלטות של מפגשים עם תכנים רלוונטיים, ויש לנו גם רשימת תפוצה במייל דרכה אנחנו שולחים הזמנות לסשנים חודשיים שהם אקסקלוסיביים לקהילה ובהם המון תכנים שאנחנו מציעים לעובדים חדשים. למשל, אנחנו מזמינים יועצים שמסבירים להם איך להקים את העמדה שלהם במשרד ובבית כדי לעודד ישיבה ועבודה בצורה ארגונומית שלא תיצור עומס פיזי מיותר, או למשל סשנים עם מנהלים בכירים בארגון שמדברים על ניהול קריירה. בשוטף יש המון המון ״טראפיק״ והמון חילופי מידע ושאלות, החל משאלות אדמיניסטרטיביות של איך נרשמים להטבה כלשהי ועד לשיתופי פעולה עם מחלקת גיוס בנושאי חבר מביא חבר. וכמובן שיש המון אינטראקציה וחיבורים בין אישיים. נגיד עובד חדש מהרצליה הגיע אלינו למשרדים בחברה וישבנו לאכול צהריים יחד כי הוא הרגיש שהוא מכיר מישהו במשרדים בחיפה ולא צריך לאכול לבד. הקהילה נותנת מענה חברתי ומקצועי בכל הרמות.

אחד מהפרויקטים הכי גדולים שעשינו הוא אירוע דגל שהרמנו לעובדים חדשים ב2021. מטרת האירוע הייתה נטוורקינג וחיבור לארגון, והוא כלל הרצאות מקצועיות, פאנל מקצועי, והמון כיף. גם המנכ"לית הגיעה והיה מדהים לראות את הביחד הזה.

חשוב לציין שהקהילה פתוחה לעובדים חדשים בכל שלבי הקריירה שלהם, החל מסטודנטים ועובדים ועובדות שסיימו את התואר ועד לעובדים עם קריירה מרשימה מאחוריהם שהצטרפו למיקרוסופט אחרי שנים במקומות אחרים. יש המון גיוון בקהילה וזה היתרון הענק שלה. אנשים מגלים שבסופו של דבר לכולם יש שאלות דומות וזה מאד עוזר לדעת שהם לא לבד, ומצד שני יש המון מידע מגוון בקהילה שמעשיר את כולם".

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

בדרך כלל אני מגיע לעבודה וקודם כל מזמין קפה. בזמן שחיכיתי לקפה שלי, שמעתי כמה עובדים מדברים ביניהם. אחד אמר שהוא ממש תקוע עם איזשהו נושא מסויים, והשני אמר לו "מה הבעיה? תכתוב בסטארטרז, ישר יענו לך שם". למרות שהקהילה הייתה ממש בשלבים התחלתיים הבנתי שכבר יש דיבור, אנשים מכירים את הקהילה ומשתמשים בה והיא הפכה להיות שם דבר. זה חימם לי את הלב.

ברמה המקצועית אני רואה את התוצאות בשטח. עובדים נכנסים לעניינים הרבה יותר מהר, כיף להם יותר. הם מרגישים בבית יותר מהר, וזה משפיע על הכל: איך נראית התרומה המקצועית של העובד\ת החדש\ה הזה, איך הם נכנסים לצוותים, איך הם מתפתחי בפן האישי והמקצועי.

אנחנו גם מודדים את העבודה בקהילה שלנו כל הזמן ורואים תוצאות. גם מבחינה כמותית, למשל, מודדים גודל השיח בקהילה והגיוון בשיח (שלא רק אותם אנשים מעורבים), וגם מבחינה איכותנית, למשל אנחנו כל הזמן בודקים עם העובדים מה הקהילה נותנת להם ואיפה ואיך אפשר לשפר.

עובד מהסייט של הרצליה שעבר בסביבה הסתכל עליי ואמר לי, "היי אתה אלי, אתה הרוקסטאר של העובדים החדשים!" זה פשוט מראה את הווייב ואת התחושה בקהילה. כל כך כיף בה

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: חברי הקהילה מרגישים בבית בארגון מהר יותר. הם מתחברים אחד לשני, מקבלים מענה לשאלות שיש להם, ומרגישים שייכים ושרואים אותם, גם מרחוק בתקופה המאתגרת של הקורונה.

ה-Win לארגון: אונבורדינג מוצלח לעובדים חדשים זה אלמנט קריטי לשימור עובדים וגם לפיתוח שלהם. עובדים חדשים שמרגישים בבית ידלוורו מהר יותר ויטמעו בחיים המקצועיים שלהם יותר בקלות.

ספר על אתגר שהתמודדת איתו

אנחנו כל הזמן קולטים עובדים לארגון ולמעשה כל הזמן קולטים עובדים ועובדות לקהילה. זה עלול להציף וליצור חזרתיות, ולכן יש לנו מנגנונים שהכנו בשביל לעשות אונבורדינג טוב לקהילה עצמה. הצוות שלנו מעביר לעובדים את כל מה שצריך לדעת, חולק איתם הדרכות, ויש לנו גם אתר פנימי עם כל המידע הזה מונגש בקלות. זה מאד עוזר למנוע חזרתיות בשאלות בקהילה. ובקהילה עצמה, יש לנו מאגר מידע שבו אפשר לחפש את כל העשייה של הקהילה מהיום הראשון, כשכמובן מה שהכי חשוב זה הסשנים שעשינו.

טיפים להצלחת הקהילה

• בחירת פלטפורמה לקהילה "מתמשכת" שכל הזמן נכנסים אליה אנשים היא קריטית. הכלי הזה צריך להיות גם כלי תקשורת וגם איזשהו מאגר מידע שיעזור לאנשים להבין על איזה נושאים כבר יש תשובות ועל מה דיברנו כבר. חשבנו על זה הרבה זמן עד שהגענו למודל שעובד לנו. טימז היא פלטפורמה ממש נוחה לשימוש, עשינו הרבה ישיבות עם המומחים אצלינו שעובדים על ועם טימז כדי להבין את הכלי הזה על בוריו ואיך להשתמש בו לקהילה.
• יש עובדים חדשים ועובדים לא חדשים שעוזרים מאד להניע את הקהילה. כשרק הקמנו את הקהילה ביקשנו מעובדים וותיקים להיות "שתולים" ולעזור לנו להתניע, ופתאום גם ראינו כמה שזה מחבר גם אותם לארגון וכמה זה עזר להם בעבודה. הם חוזרים לצוות הוותיק שלהם ומספרים להם דברים שפתאום הם גילו אחרי כמה שנים.
• הקהילה שלנו אקסקלוסיבית וממש נחשקת בארגון, וזה יוצר רצון להצטרף אליה.
• התמיכה של ההנהלה הייתה מדהימה. תקציבים, סשנים שמנהלים בכירים העבירו אותם, זמינות, ופשוט רצון להיות חלק מהדבר הזה. זה הטיפ העיקרי שלי – צריך תמיכה להקים קהילה. לא להתייאש אם לא מצליחים בהתחלה.

הפוסט קהילת העובדים החדשים במיקרוסופט הופיע לראשונה ב-Glue.

למה מיקרוסופט צריכה את קהילת העובדים הערבים?

גיוון של דעות וסוגי אנשים זה חלק חשוב בחדשנות ארגונית ובכלל בהטמעת רעיונות חדשים וצורות עבודה חדשות. כרגע, יש קושי בגיוס ושימור עובדים ערבים, ממגוון סיבות, ולכן הנהלת מיקרוסופט ביקשה למצוא דרכים לשלב עוד עובדים מהחברה הערבית בארגון. קהילת העובדים הערבים מקדמת את המטרה הזו ועוזרת לטאלנטים מהחברה להשתלב ולהרגיש בבית במיקרוסופט.

איך הקהילה הוקמה?

הרעיון הגיע מההנהלה, אבל כבר היינו "מוכנים" כי עשינו את רוב מה שאנחנו עושים בקהילה באופן עצמאי (נטוורקינג, עזרה אחד לשני, וקידום גיוון והכלה בכלמיני דרכים קטנות וגדולות בארגון). מה שהיה חסר זה הפורמליות של הארגון. ידענו איפה נקודות הכאב בגלל שחווינו אותן על בשרינו, והנה קיבלנו ההזדמנות לחסוך אותן מאחרים. התגייסנו 5 עובדים ערבים במיקרוסופט והקמנו את הקהילה בשיתוף פעולה עם עמותת Co-impact – מיזם לקידום תעסוקתי של אנשי ונשות הייטק מהחברה הערבית.

ההנהלה פנתה תחילה לד"ר תאמר סאלמן אחד הבכירים בארגון, וביקשה שיוביל את הקהילה ובסוף גייסנו 15 עובדים שרוצים לקחת חלק. זה היה קל למצוא אנשים אכפתיים ומעורבים כי היה צורך מאוד גדול שכולם הבינו.

לכל קהילה במיקרוסופט יש ספונסר, הספונסר שלנו הוא ה-Head of HR. עשינו 6 מפגשים של הצוות המוביל (15 המתנדבים) עם יועץ ארגוני מקו-אימפקט וביחד הקמנו את התשתית והמבנה של הקהילה. מבחינת צמיחת הקהילה, לפני כמה חודשים הפצנו מייל לכל העובדים כדי להסביר על הפרויקטים שלנו עם קריאה להצטרף ולתרום. לכל פרויקט יש מוביל ואיש קשר והתוכניות שאנחנו מקדמים – וקריאה לעזור. הדלת להיכנס ולתרום לסטרימים עצמם פתוחה לכולם, לא רק לערבים. כל מי שרוצה לתרום – מבורך.

מה היא קהילת העובדים הערבים ואיך היא פועלת?

אנחנו נפגשים פעם בכמה חודשים. שמנו לעצמנו למטרה 10 פרוייקטים והתחלקנו לסטרימים קטנים של 2-3 עובדים. כל סטרים קיבל פרוייקט ובראשו עומד הלידר שמנהל אותו ונותן דיווח לגבי מצב הפרויקט. מאוד דומה לאיך שמנהלים פרויקט בהייטק.

יש 6 פרויקטים שכבר סיימנו ועד 4 פרוייקטים בדרך. הפרויקט שאני מוביל נקרא Candidate buddy program. הבנו שיש פער שלא קשור לאיכות או ליכולות של מועמד ערבי ומועמד לא ערבי שמגיעים להתראיין לאותה המשרה. הפער ניכר בעיקר אצל סטודטנים וג'וניורים. המטרה של הפרויקט היא לתת שוויון הזדמנויות בעזרת ליווי מלא בתהליך הראיונות ע"י טיפים לראיון עצמו, איך כדאי להתכונן לפני הראיון, איך להתנהל בתוכו וגם מה שלבי הגיוס. יש הרבה טיפים שאנשים ותיקים יכולים לתת כי לצערי הם חוו על בשרם את הפערים והחששות, וכולנו רוצים לחסוך את זה מ"הדור הצעיר". זאת מתנה שאנחנו רוצים לתת להם בחינם.

פרויקט נוסף שחשוב לי באופן אישי הוא פרוייקט גיוס והעצמת נשים ערביות בהייטק. זה פרוייקט בו אנחנו מצמידים לסטודנטיות ערביות מצטיינות מנטוריות מתוך מיקרוסופט – נשים מצליחות ובכירות מאוד שמלוות אותן במשך חצי שנה בסדנאות העצמה אישית, סופט סקילס וכל מה שצריך כדי להצליח בחברות גדולות כמו מיקרוסופט.

אחת התוכניות העתידיות שלנו זה להדריך מנהלים איך להתמודד עם עובדים ערבים, איך לראיין עובדים ערבים, איך לקלוט אותם.

מבחינת שימור עובדים, כמו שאנחנו מצמידים באדי לכל מועמד שבא להתראיין אז גם אחרי שהוא התקבל, במיוחד ג'וניורים וסטודנטים, אנחנו מצמידים להם מישהו שיעזור להם להשתלב בתוך החברה. ויש גם מימד נוסף – אנחנו רוצים שעובדים שמצטרפים למיקרוסופט יגיעו לעמדות בכירות ושבאמת ייקחו חלק יותר גדול בתעשיית ההייטק. אנחנו יוצרים תוכניות וכלים לתת לעובדים עם פוטנציאל גדול להגיע למקומות ותפקידים בכירים בתוך החברה.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

בכל מיני סיטואציות קטנות וגדולות בהן ראינו שיש יותר גיוון והכלה, ומבט יותר רחב על החברה הישראלית. למשל, בפרויקט תרומות הכי טבעי למיקרוסופט לעבוד עם עמותות ישראליות מוכרות. הבנו שממש מעט מהן עבדו עם עמותות שפועלות בחברה הערבית. נכון לעכשיו כבר עשינו קמפיין ראשון לעמותה שעובדת בחברה הערבית, גייסנו להם תוך זמן קצר את הסכום הדרוש.

בנוסף, מיקרוסופט הקימה מרכז בנצרת, זו אמירה מאוד גדולה והבנה שיש טאלנט בעולם הערבי והם מוכנים לעבוד בשביל זה. אנחנו מתחילים לבנות נטוורקינג ואקו-סיסטם בצפון שיביא יותר אנשים לתחום ולחברות הגדולות ולמיקרוסופט בפרט.

הישג נוסף בעיניי הוא שעכשיו למיקרוסופט יש דף בערבית והם מפרסמים הכל גם בעברית וגם בערבית.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: חברי הקהילה מרגישים שהם פועלים למען הארגון וגם למען החברה שהגיעו ממנה. כולנו מונעים מתוך תחושת שליחות ומשיגים מטרות כמו פיתוח הייטק בפריפריה וגיוס נשים ערביות ואוכלוסיות מוחלשות לארגון משמעותי כמו מיקרוסופט. זה כיף לעשות מעבר לדיי ג'וב וגם כמובן יוצר תחושת חיבור לארגון.

ה-Win לארגון: הארגון הבין שהוא רוצה למשוך אליו עובדים מהחברה הערבית כי יש המון טאלנטים ועובדים מצויינים שלא תמיד מגיעים לחברות כמו מיקרוסופט בגלל כל מיני חסמים. החברה רוצה להנגיש את עצמה לכלל הכשרונות בחברה הישראלית ולהפוך את הליך הגיוס והשימור לקל ואפקטיבי יותר.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

מלבד גיוס עובדים ערבים לעולם ההייטק אחד האתגרים הגדולים הוא לוודא שהם מתקדמים ומתפתחים בתוך הארגון. בשביל זה קידמנו פרוייקטים שיתנו כלים לעובדים עם פוטנציאל גדול להגיע למקומות ותפקידים בכירים בתוך החברה.

אני לא רק בא לעבוד וזהו. אני בא – עושה את העבודה שלי – ובנוסף אני גם תורם לחברה שלי ולמקום ממנו הגעתי

טיפים להצלחת הקהילה

• מיקרוסופט נותנת לנו את החופש להיות אנחנו. היא לא מכתיבה לנו מה נעשה. אנחנו מרגישים בנוח בחברה, אני מרגיש בנוח להיות אני ולהביע את עמדתי ואני יודע שגם מי שלא יסכים לי – יקשיב לי, וזה אחד התנאים המינימליים שצריכים להיות כדי שהקהילה תצליח
• פשוט Do it now. לעשות את זה, זה יגרום לכם להרגיש טוב ואפילו תתנו בחזרה לחברה

הפוסט קהילת העובדים הערבים במיקרוסופט הופיע לראשונה ב-Glue.

למה אינטל צריכה את קהילת הAI?

באינטל ישראל החליטו לחזק כמה תחומים, ואחד מהם הוא תחום AI. אנחנו ארגון מאוד גדול ואוספים המון דאטה, אבל לא משתמשים באוצרות האלו שאנחנו אוספים כי אלו באמת כמויות אדירות של דאטה, וקשה לעבוד עם כלי BI סטנדרטיים. לכן, החברה רצתה לייצר אימפקט פנים ארגוני בעזרת AI והדרך לעשות את זה הייתה לעודד כמה שיותר מחלקות וארגונים בתוך אינטל להשתמש בזה.

איך הקהילה הוקמה?

כשאינטל ישראל החליטה לחזק את תחום הAI, בנינו קבוצות עבודה כדי להבין איך אנחנו עושים את זה, ואחד הדברים שעלו זה שמדובר בנושא שמתנהל ברמה מאוד גבוהה ומאוד קשה להביא את זה למטה, לאנשים, לשימוש יום יומי. הסיבה בגללה זה חשוב שהנושא יגיע למטה היא ההבנה שמתוך שמהאנשים שיושבים על המקלדת ומפתחים קוד – יגיעו הפרויקטים הכי מעניינים ובעלי ההשפעה בארגון. זאת הנקודה בה הבנו שצריך להקים קהילה.

אילן הררי וענבר ווסט שהשתתפו בקבוצות העבודה לקחו על עצמם להקים את הקהילה. הם גייסו אנשים להובלת הקהילה, אני אחד מהם, ויצאנו לדרך.

כשהתחלנו לחשוב על שם, ניסינו לחשוב מה אנחנו רוצים והבנו שאנחנו רוצים שתהייה עבודה ב-AI, לא כרעיון מופשט אלא משהו קונקרטי ופרקטי. בחרנו בסלוגן – Our hands on AI. זה סלוגן שהתאים לשנה הראשונה ובשנה השנייה אנשים הבינו ורצו משהו יותר משמעותי. אז החלפנו לAI CAN MAKE A DIFFRENCE.

כשבנינו את הקהילה, רצינו שהיא תהייה אקסקלוסיבית יחסית. התחלנו לחשוב על כל מיני סוגים של ידע ב-AI ואז ביקשנו מחברי קהילה פוטנציאליים שימלאו טופס עם השאלות שמעניינות אותנו. יצאנו עם תקשורת לכל הארגון ולפי הדרך שבה ענו לנו על השאלונים – הגדרנו את הקהילה שלנו. הקריטריון העיקרי היה: כל בנאדם שעשה קורס משמעותי מתאים לקהילה. היה חשוב לנו שהם ידברו באותה השפה ושההדרכות לא יהיו בייסיק מידי.

הבסיס לכל התהליך הזה הוא גיבוי של ההנהלה – תקציבים, זמן, פוקוס. וגם אחר כך – אנשים להראות להם תוצאות כי באמת אכפת להם.

מה היא קהילת הAI ואיך היא פועלת?

יש לנו 3 מטרות בקהילה:

1. ללמד – לארח מומחים מתוך אינטל שמפתחים את הידע המקצועי של חברי הקהילה. יש לנו טרקים ברורים ומתודולוגיה שאפשר ללמוד.
2. מיטאפים רבעוניים – בהם אנחנו מתעמקים בנושאים אחרים מעבר לAI שקורה בתוך אינטל, לפעמים באירוח דוברים חיצוניים.
3. פרויקטים – ליזום, לעודד ולהקים פרוייקטים מתוך הקהילה, ולעזור לחברי הקהילה להרים אותם. אנחנו מחברים חברי קהילה למנטורים מתוך אינטל כדי לעזור להם עם פרוייקטים קונקרטיים ויש הצלחות מעולות.

אנחנו מודדים כל אחד מהתחומים האלו ומגדירים מהי הצלחה מבחינתנו.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

ברמה המקצועית, הגענו לאיזשהו מקום בו הארגון באמת מבין מה זה AI. למשל, רצינו שגם האנשים שבונים את השליפה של הנתונים – ידעו מה זה AI ויבינו שיש הרבה דאטה שמתחבא ואין בו שימוש, אז הם ירצו להתחבר לאיזה שהוא תהליך שיתחבר לדבר הזה. העבודה בקהילה תטפח אותם כמהנדסים וארגז הכלים שאנחנו מעניקים יתן להם אפשרות לספק פתרונות. כיום, כשאנשים מבינים מה צריך בשביל AI – כי לימדנו אותם – אז הם כבר יודעים לשאול שאלות טובות את עצמם ולא לקפוץ לפרויקטים. וכשהם כבר כן מחליטים ליזום פרוייקט פנים ארגוני, אז הם מקבלים את כל הכלים כדי שהוא יצליח.

ברמה הארגונית, עשינו כנס פתיחה לפני הקורונה בו השתתפו 200 איש. הייתה הרצאה של הקהילה שלנו ועוד פתרון AI לארגון. הראנו להם איך הפרויקטי AI שלנו הוקמו מבלי שנהיה דאטה סיינטס והתגובות היו מפרגנות מאד.

ברמת הקהילה, למשל עכשיו כשאנחנו מנסים לגייס לקהילה שלנו מנטורים אז יש לנו פול מטורף של מומחים שרוצים לקחת חלק וזה מאוד כיף. יש לנו הרבה מאוד מומחי AI באינטל ובזכות אותה קבוצת עבודה בה הרעיון לקהילה נולד, אנחנו מכירים הרבה מאוד "ראשי חץ" באינטל, וכשאנחנו פונים אליהם הם ממש שמחים כי הם מכירים את העשייה שלנו.

"כשאתה עובד באינטל מאוד קל לעשות רק את מה שאומרים לך ומה שאתה נמדד לפיו. אפשר לעשות את זה לאורך שנים. אבל אני חושב שיש אנשים שהם אחרים שמחפשים תמיד את העוד. רוצים טיפה יותר להעמיק. רוצים לפתח כישורים חדשים".

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: פעילויות שמרחיבות אופקים גם ברמה המקצועית וגם ברמה האישית. הארגון מאפשר לנו להתפתח לכיוונים חדשים, להיות חדשניים, ויש המון כיף והנאה בעשייה.

ה-Win לארגון: הטמעת חדשנות בצורה הכי אפקטיבית שיש. AI זאת לא סיסמא, זאת דרך מחשבה שמשנה מציאויות.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• ברמה המקצועית, אחת הבעיות הכי גדולות ב-AI זה כמישהו מספר לך שיש לו בעיה עם AI וכשיורדים לפרטים מבינים שתוכנה מאוד פשוטה תפתור את הבעיה. אפשרות שנייה זה שזו בעיה כ"כ מורכבת שקשה למדל את זה. היינו צריכים למצוא מענה לקשיים המקצועיים של עבודה שוטפת עם AI, וחיפשנו את מה שבאמצע. ואז ברמת ניהול הקהילה, צריך לבדוק שה-ROI מתאים ושווה את ההשקעה.
• ראינו שהקושי הכי גדול הוא לגרום לאנשים להיות מעורבים. באינטל מקבלים הרבה מיילים שאתה בכלל לא פותח, לא קורא, מתעלם. המלחמה הכי קשה שלנו היא לצאת מתוך הרעש ולהיות ממוקדים וחדים.
• אינטל עברה לטימס (של מיקרוסופט). לחלק מהאנשים זה הקשה על ההתנהלות. בהתחלה ידענו שאנחנו רוצים טימס כי זה מאפשר לשים שם שאלונים, הקלטות, קבצים. חשבנו שיהיה טראפיק בקבוצה של תשובות ושאלות אבל בפועל זה לא מאוד מצליח כי אנשים לא ממש יודעים לעבוד על פיד. מידי פעם יש טראפיק קצר וזהו. השאלה שנשאלה נענתה. אז זה משהו שאנחנו עדיין נלחמים בו כדי להבין איך להגיע למשתמשי הקצה בצורה יותר חלקה.
• זו עבודה קשה הדורשת המון אדמיניסטרציה אז אנחנו לוקחים הרבה מאוד אנשים שיהיו איתנו. למזלינו הקבוצה עצמה היא קבוצה שכיף לעבוד בה. אנשים שלא מפחדים מעבודה קשה. לא צריך לשכנע אותם. הרבה פעמים יש הסכמה ואווירה מקבלת למה צריך לעשות ואת מי צריך להביא.

טיפים להצלחת הקהילה

• כשחושבים על AI חושבים על משימות מורכבות. אבל אנחנו התחלנו דווקא מולידציה, כדי להוכיח שיכולות AI מקפיצות אותנו שלב קדימה.
• אחד הדברים שעוזרים לקהילה להיות מוצלחת ומלאה בחברים פעילים זה להפוך את הקהילה למועדון אקסקלוסיבי.
• אנחנו מקבלים פידבקים בתוך שאלונים ושיחות מסדרון. כל מה שנכתב ונאמר לנו – אנחנו עושים. אנחנו מנסים כל הזמן להשתפר.
• צריך למצוא צוות מנצח. אנשים שתאהב לעבוד איתם על פרוייקט כל כך מאתגר, שיהיה לך שפה משותפת איתם.

הפוסט קהילת ה-AI באינטל ישראל הופיע לראשונה ב-Glue.

למה צה"ל צריך את קהילת נשות הקבע?

הקהילה תומכת בנשים שרוצות להרגיש חלק מהארגון כשהן רחוקות מהתפקיד, מגבירה את תחושת המחוברות שלהן, וגם מנגישה מידע לגבי הזכויות והחובות שלהן אחרי לידה. בנוסף, הקהילה מאירה סוגיות וכאבים שלמפקדים הבכירים ולגורמים המקצועיים אין דרך אחרת לדעת, ולא בצורה כל כך מהירה. ולא פחות חשוב: הקהילה הפכה להיות קרקע פוריה ליזמות בתוך הצבא.

איך הקהילה הוקמה?

הכל התחיל מהסיפור האישי שלי: אחרי שנים בתפקידים משמעותיים יצאתי לחופשת לידה, ופתאום הרגשתי בדידות.

הרגשתי שאני צריכה הכוונה, שותפות וחברה, וגם לקבל מידע בנוגע לזכויות והחובות שלי באופן נגיש. מיכל, חברה ואשת קבע בעצמה, הרגישה כמוני. היינו חברות בקהילה אחרת של מניקות ומשם לקחנו את ההשראה להקים קבוצת מפגשים.

בתחילת דרכה של הקהילה פרסמתי פוסט בקבוצה חודש אחרי שילדתי, שאני מזמינה את כולן אליי הביתה, שיביאו את התינוק/ת ומשהו טעים לאכול. הגיעו 10 נשים מכל מיני מקומות בצה"ל, היה ממש כיף וקבענו עוד מפגש. התחלנו לנהל את השיח על מפגשים בקבוצת וואטצאפ שהפכה להיות תת קהילה של הקהילה שלנו. וככה זה התגלגל.

חשוב לציין שכדי להקים את הקהילה בתוך מערכת צבאית חשבנו גם על היבטים פורמליים (אישור משפטי, אישור ביטחון מידע), וגם הגדרנו נהלים וחוקים. למשל, מאז הקמת הקהילה השיטה היחידה לצרף חברות חדשות היא 'חברה מביאה חברה' בגלל שאנחנו רוצות לשמור על זה יחסית סודי ולהימנע מסיכונים. כל אחת שרוצה לצרף חברה צריכה לכתוב לנו בפרטי ורק אז אנחנו מאשרות.

יש תפיסה שהצבא מאוד סגור אבל לאורך השירות שלי הצלחתי ליזום לא מעט דברים. אנשים שהם יזמים – מוצאים את הדרך.

מה היא קהילת נשות הקבע ואיך היא פועלת?

היום הקהילה מונה 3,600 חברות ו13 מובילות שמנהלות את הקהילה בקבוצת פייסבוק וקבוצות וואטסאפ.

הקהילה יצרה עוד עשרות קבוצות לצרכים שעלו: חופשת לידה, מניקות, הריוניות, קבוצה לשלב שבו חוזרים לעבודה לאחר חופשת הלידה (שלב מאוד מורכב) וגם קבוצה מרגשת של מטופלות בפוריות שתומכות אחת בשנייה. כיום, הקהילה שלנו מכילה סט שלם של פלטפורמות שנותנות את המענה השלם לאשת הקבע על מגוון צרכיה, תחומי חייה והשלבים שבהם היא נמצאת, וזה מייצר כל הזמן שיח וחיבור. יש גם מנגנון של אנונימיות בו אנחנו מאפשרות לפרסם פוסטים של נשים שלא רוצות להזדהות.

הקבוצות יצרו תחושה של חיבור אחת לשנייה ולארגון. מדובר על נשים מכל הצבא, בדרגות שונות בתפקידים שונים, חלק במטה וחלק בשטח, ויוצר גיוון ייחודי שקורה רק בתוך הקהילה.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

הרגע הכי משמעותי היא כשהוקם מרכז להורות בזכות פוסט בקהילה שחילחל לתודעה. תוך שנה מהיום שהפוסט פורסם – נגזר סרט על מרכז מצפים, וזה גם היה הגושפנקא עבורי לצורך והערך בקהילה.

היו גם רגעים קטנים ומקסימים, למשל בסוף אחת ההרצאות שלי, אחת הנשים שהייתה בקהל אמרה שהיא הצטרפה לקהילה לפני שנתיים וזה פשוט שינה לה את החיים. זה גרם לה להרגיש יותר מחוברת לארגון ועזר לה להתמודד עם כל מיני מורכבויות שהיו לה. בכל פעם שנתקלה בסוגיה או בעיה היא מצאה את הפתרון המהיר בקהילה שלנו (כולל חיבוק על הדרך) וזה שינה לה את חוויות השירות.

בנוסף נוצרו קשרים מטורפים בין נשים מקצוות שונים של הצבא, בזכות זה שהן ישבו 3 שעות אחת עם השניה גילו שיש להן המון דברים במשותף ופוטנציאל לחיבורים גם בעולם המקצועי.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: נשות הקבע מקבלות סט שלם של תמיכה ומידע שזמין להן כל הזמן במהלך חופשת הלידה ואחריה. נוצרים חיבורים וחברויות חדשות ותחושת השייכות לארגון נשמרת ומתגברת.

ה-Win לארגון: הרווח לארגון הוא היכולת של המפקדים הבכירים להיות חשופים לשיח, הכל צף מהקהילה עד לראש שרשרת הפיקוד בצורה יחסית מהירה ומדוייקת. סוגיות כואבות, צרכים ורצונות צפים בקהילה, מקבלים מקום ודרך זה מייצרים שינוי והשפעה. בנוסף הקהילה הפכה להיות קרקע פורייה ליזמות פנים ארגונית.

הקסם והערך של קהילה זה דווקא להצביע על מקומות שהארגון לא הבין עד כמה הם כואבים ולא הבין מה מסתתר שם

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• הקהילה צמחה בשוליים, דיווחתי לאחד הממונים עליי על הקמת הקהילה והוא אמר לי בחשש לשים לב שזה לא פוגע בחיל שבו אנחנו נמצאים. מה שמעיד על זה שהוא לא הבין את הפוטנציאל הגדול והחיובי של הקהילה.
• גם היום, 5 שנים לאחר פתיחת הקהילה, אני עוסקת בהנגשה והסברה של הערך שהקהילה מביאה לארגון. לשמחתי יותר יותר מפקדות ומפקדים מבינים את הערך.
• אתגר נוסף הוא ליזום מפגשים בין נשים שנמצאות בחופשת לידה בדרגות שונות וממקומות שונים, שלפעמים לא מצליחות להכין כוס קפה ולשתות אותה חמה, לא תמיד זה טריוואלי שמפגש יצא לפועל. אבל זה שהעברנו את ההובלה מאחת לשנייה איפשר לנו להמשיך ולקיים את המפגשים.
• גם כשרוצים להוביל שינוי, חשוב לייצר את ההשפעה מתוך הליכה בתוך התלם של הארגון וצריך למצוא את האיזון האדיר הזה גם כדי להשיג את מה שרוצים וגם כדי לא לשפוך את התינוק עם המים.

טיפים להצלחת הקהילה:

• לפעמים כשאנחנו מקימים משהו בארגון, אנחנו רוצים להתחבר לניהול הבכיר ולקבל אישור. יזמות טהורה לא מחפשת אישורים מלמעלה – אנחנו פשוט עפים עליה. וכשזה מבוסס וקורה – אנחנו רותמים את ההנהלה של הארגון.
• צריך להעיז. להביא את הרעיונות שלנו כמו שהם. לא להסתתר. להיות גאים ברעיון שלנו ולא לוותר.
• כשרוצים להוביל שינוי, חשוב (גם) לייצר השפעה מתוך "הליכה בתלם" של הארגון. כלומר צריך למצוא את האיזון העדין בין להשיג את מה שרוצים ולא לשפוך את התינוק עם המים.
• יש לנו נטייה לפחיד מזה שהקהילה תחליף או תחתור תחת מנגנון קיים, ובצבא זה מורכב כפליים. אבל בעידן הזה קהילה לא מתחרה במנגנון הרגיל – היא מייצרת אלטרנטיבה. הרי לא תמיד אפשר לתת מענה ממנהל או מנהלת, והקהילה היא מנגנון משלים למנגנונים הקיימים, וככל שמרגישים עם זה בנוח – אפשר להפיק מזה כ"כ הרבה ערך.

הפוסט קהילת נשות הקבע בצה"ל הופיע לראשונה ב-Glue.

למה כללית צריכה את קהילת האחים והאחיות?

תמיד היה בארגון רצון גדול לתמוך בעובדים. בנוסף, בשנים האחרונות התחדדה ההבנה שהמחיר הנפשי של לטפל בחולים גוזל הרבה כוחות מאנשים. רצינו לעשות משהו שיעניק להם כוחות ותמיכה ויעזור להם להמשיך ולאהוב את המקצוע הכל כך תובעני הזה.

איך הקהילה הוקמה?

אחות שלנו, טובה קררו, נשרפה למוות על ידי מטופל בן 78 שהצית אותה. הדבר הזה יצר תדהמה נוראית אצלי ואצל כל האחים והאחיות בישראל. יצאתי לנחם את האחים והאחיות שלנו והבנתי שכולם לא רק מתאבלים על מותה של טובה, אלא על זה שזה בכלל קרה להם. שאין להם קול והציבור לא רואה אותם. זה הרגע שהבנתי שיש לי שליחות בלהביא את העולם של האחים והאחיות לקדמת הבמה. משם נולד הרעיון לקהילה.

הבנתי שהקהילה צריכה להיות על פלטפורמה של רשת חברתית שתהיה נגישה לכולם ותהפוך לפעילות פנאי, משהו שהוא לא חלק מהמייל הארגוני הרגיל או פעילות חובה. הרעיון הראשוני היה קבוצת פייסבוק. תמיד הייתי פעילה בפייסבוק וראיתי שכולם נמצאים שם, זה מדיום נוח, אנשים נכנסים לשם בתדירות גבוהה, וגם חשבתי שזה נכון שהפלטפורמה לא תהיה פורמלית.

האדם הראשון ששיתפתי היא האחות הראשית של הארגון והיא הייתה מאוד בעד. היא הבינה את הערך שיש בזה, והיא תמיד מוכנה לחדש ולצאת להרפתקאות. רתמתי את מנהלת הסושיאל של הארגון, שגם ישר אמרה כן. את הפנייה למנכ"ל אנשי הסושיאל עשו. המנכ"ל מאוד רצה להגיע לדור ה-Y וה-Z אז הייתה לו אוזן מאוד פתוחה והאמת שלא היה צריך הרבה לשכנע אותו. ממש באותו הרגע קיבלתי את האישור לעשות את זה.

חודש לפני ההקמה פניתי למנהלים בכל המוסדות שלנו – וביקשתי מהם נציג שחובב סושיאל מדיה. לקבוצה הזו הקמתי קבוצת וואטסאפ שהפכה להיות "האבות המייסדים" של הקהילה. ניהלתי איתם מן מערכת עיתון בה ליווינו את ההקמה והעלייה לאוויר של הקהילה, ויחד הכנו חומרים מכל מיני סוגים של תכנים שידענו שיעניינו את הקהילה. כשאנשים התחילו להעלות פוסטים – הייתי מפעילה את קבוצת הוואטסאפ גם כמערכת תגובות.

מה היא קהילת האחים והאחיות ואיך היא פועלת?

מלבד פוסטים שעולים לקבוצת הפייסבוק במגוון נושאים, יש שיתופי פעולה, אתגרים שאנחנו מפעילים בהתאם לחגים, לייבים, חיבורים וכן הלאה. חשוב להגיד שאנחנו לא באים להחליף את המסגרות הקיימות אלא להוסיף ולהשתלב עם ערך אחר. אנחנו לא מנסים ליצור משהו חדש מאפס ו"לדרוס" דברים קיימים. אנחנו מוצר מאד חשוב אבל משלים למה שעושים המנהלים. בנוסף, רצינו שהקבוצה תהייה מגוונת. שיהיו בה מהערים ומהכפרים, מכל הדתות ומכל המינים. הדיברסיטי היה מאוד חשוב כבר בהתחלה.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

אחד האירועים המרגשים שהיו אצלינו בקהילה התחילו מפוסט בקבוצה שסיפר על הספר של דן אריאלי שנשרף 70% מגופו כשהיה בן נוער ובילה המון שנים בבתי חולים. הוא מדבר על זה בכל ספר שלו והוא מזכיר בספרים את האחיות שטיפלו בו. הוא קרא להן "האחיות שלי". אחת האחיות כתבה שהיא הייתה זו שטיפלה בפרופסור דן אריאלי. אז כתבתי לו מייל והצעתי לו לפגוש את האחיות שטיפלו בו. הוא מיד הסכים. זה היה מרגש שאין לתאר. אירגנתי את כל האחיות והבאתי אותן מהבתים. הוא הגיע לבניין הראשי של קופת חולים כללית, נרגש מאוד, הסכים שנעלה את זה בלייב, והן זכרו כל דבר שקרה לו. זה אירוע שהשפיע על חיי כל המשתתפים בו.

ברמה הארגונית, היה לי מפגש עם כל הדוברים של כללית, הזמנתי אותם להיכנס לקבוצה ולקחת פוסטים כדי להשתמש בהם החוצה ולמצב את המקצוע. הם נענו בשמחה. אנחנו מזהים שהקבוצה משפיעה על הדוברים, וגם שהדוברים מתייעצים איתנו. כשמישהו צריך אחות מומחית לטיקטוק – הם יפנו אליי. כשמישהו יצטרך לכתוב בשבוע קידום הנקה – הוא יפנה אלינו. אנחנו יושבים על שיבר של ידע של כשרונות וידע, והורסטיליות הזאת הפכה למאגר של אנשים שיכולים להשפיע ויכולים לדבר במדיה הארצית וגם העולמית. הפכנו להיות ערוץ תקשורת נוסף של כללית.

בהמשך, פתחנו את הקבוצה לעוד אחים ואחיות מארגונים אחרים, וגם לסטודנטים, כדי שבאמת הקבוצה תהייה חיבור רב דורי ואפילו רב ארגוני. הוספנו גם עמוד אינסטגרם כדי להרחיב את המוצר שלנו, והתחלתי להעביר תכנים אפילו לטוויטר ולינקדאין. הרבה פעמים כללית משתפת דברים שאני כותבת. זה טוב לנו וזה טוב לארגון.

בנוסף, מבצע ההתחסנות היה אחד הדברים היפים שראינו בקבוצה. האחים והאחיות התחילו לכתוב את יומני הקורונה שלהם. איך זה להיות האחרון שנמצא עם חולה לפני מותו, כשאין משפחה, שהמוות הוא שקט, והקבוצה הפכה לקבוצת תמיכה. זה היה מרגש וכואב. שמחתי שיש להם איפה לפרוק. מעבר לצד האישי, הפתיע אותי מאוד לראות שבקבוצה דיברו על החשיבות של ההזרקה, על עידוד להתחסנות, וכמה למד אח או אחות כדי לעשות חיסון כמו שצריך. חיסונים זה הלחם והחמאה של המקצוע ולהביא בריאות לעולם זה ממש שליחות של אחים ואחיות. הם פועלים מהמטרה הזאת.

אז ההצלחה שלנו היא שזאת קהילה שמרגישה כמו משפחה, ממש חממה. מרגישים שכולם ביחד, בתוך החיים האלו, המקצוע הזה, האתגרים והרגעים המרגשים. זה בדיוק מה שאומרים לי כשאני באה לבקר במוסדות. "הקבוצה היא הבית שלנו". זה משפט שכשאומרים לי אותו, אני יודעת שקלענו נכון.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: המטרה של קהילת אחים ואחיות היא לתת לעובדים מקום להתבטא בו, שירגישו שמבינים ורואים אותם. חברי הקהילה שלנו נהנים מההשתתפות בקהילה, מכירים ומתחברים לחברים חדשים, ונוצר הווי ייחודי וגאוות יחידה. וכמובן גם מקום מפלט לאתגרים היום יומיים. כיף להם. זה מוסיף טעם לעבודה.

ה-Win לארגון: עובדים שמרגישים שרואים אותם ושיש מפלט לרגשות הקשים שלהם – פחות נשחקים, וממשיכים להיות מחויבים לארגון למרות התפקיד התובעני שלהם. בנוסף, הפכנו לערוץ תקשורת נוסף לארגון ועשינו אימפקט אמיתי בשטח שמשפיע על עוד מחלקות (סושיאל, PR ועוד).

בניית קהילה זה תהליך שהוא מרתון ולא ספרינט, וכרוכה בו התמדה והשקעה לטווח ארוך.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• היה חשש לליבוי השיח. מראש רצינו לשנות אותו, משיח ממרמר לשיח שיתופי וגאה. לשנות שפה זה לא משהו שקורה ביום. זה משהו שצריך לעבוד עליו. ניסחנו ביחד סט כלים להצליח לשנות את השיח – היה ברור שכמה נושאים ישארו מחוץ לתחום. זה הופך את הקבוצה לפחות דמוקרטית בעיניי אנשים מסוימים, אבל מבחיתנו הכללים האלו משרתים את המטרה לשמה הקהילה הוקמה.
• היה מאתגר לגרום לאנשים להכיר את הקהילה ולרצות להצטרף אליה בלי שום קמפיין ארגוני, מהסיבה שרצינו שזה ייתפס כפנאי. בהתחלה זה התגלגל מפה לאוזן, אחרי כמה שבועות כשהיינו באוויר שלחנו הודעות SMS עם הזמנה להצטרף. מי שבפנים באמת בחר להיות שם.
• חששתי מההשלכות הארגוניות של קהילה סקטוריאלית ולא פורמלית בתוך ארגון של 40 אלף עובדים שרגיל לעשות הכל יחד. לא הייתי בטוחה שהרעיון שלי יתקבל בכלל וחלק מהאנשים באמת הרימו גבה בהתחלה. האומץ כן ללכת על זה הגיע מזה שאני בכירה, ותיקה, צברתי קרדביליות וכבר עשיתי המון דברים בארגון. בסוף זה הצליח.

טיפים להצלחת הקהילה

• שיתופי פעולות הם ממש קריטיים להצלחה – לקחת לדרך את האנשים שיאמינו בקהילה שאנחנו מקימים ושיהיו פרטנרים לדרך: אנשי סושיאל, אנשי משאבי אנוש, אנשים שיש לכם כימיה איתם ושאולי יש להם קשר לאנשים בהנהלה הבכירה. לא לעשות שום דבר לבד.
• רתמתי את מובילי הקהילה בשליחות של הקמת הקהילה, במטרה שלה. ביקשתי שנספר את הסיפור הזה לעצמנו ואחר כך לעולם. רבים מהם חשבו בדיוק כמוני. והם בעצמם רצו לספר על מה מתרחש אצלם. הם התחברו לשליחות ועבדו בהתנדבות מטורפת מעל לשנה.
• הישארו צנועים. הקבוצה היא לא עליי, היא לא בשבילי, לזכור את ה"למה" בגינו הקמנו את הקבוצה. לשמור את הבמה והמקום לאנשים שעבורם פתחתם את הקבוצה.

הפוסט קהילת האחים והאחיות בקופת חולים כללית הופיע לראשונה ב-Glue.

למה אלביט צריכה את קהילת החדשנות?

להטמיע תרבות של חדשנות בארגון, ולהצמיח חדשנות מלמטה למעלה. ככל שהעובדים בשטח ידעו יותר על חדשנות – הם ידעו לחלחל למעלה מיזמים מעניינים ולהשפיע על הארגון.

מה היא קהילת החדשנות ואיך היא פועלת?

נפגשים אחת לחודש, ומעניקים לחברי הקהילה כלים להבין וליישם חדשנות. יש לנו וואטסאפ של הקהילה עם שיתופים. הקורונה הגיעה חודשיים אחרי ההקמה אבל לא נתנו לזה לבלבל אותנו, עשינו הכל אונליין. אולי היא אפילו חיזקה לנו את היכולות.

לאחר כמה מפגשים פנה אליי חבר קהילה ונתן פידבק שהמפגשים לא מספיקים. צריך לשמוע יותר על טכנולוגיות ושפך רשימה של רעיונות שאפשר ליישם. לקחתי את זה ליישום מיידי והוספנו כמה תכנים מיידים. אחד מהם זה Ted talk. התחלנו גם להביא דוברים/ות מבחוץ וזה מאוד חדשני ולא טריוויאלי בארגון שלנו להביא אנשים מבחוץ.

גרעין בתוך החטיבה שעוסק בחדשנות ומעביר את זה הלאה – זה כמו מנוע שמניע גלגל שהולך ומתגלגל יותר ויותר כל הזמן

איך הקהילה הוקמה?

באלביט קיים קורס מובילי חדשנות שמכיל כלים מעולם היזמות, עם תכנים שמותאמים לחברה. גם אני עשיתי את הקורס ובסוף כשקיבלתי את התעודה הבנתי שאני לא באמת יכולה לעשות עם זה משהו לבד… וזה הרגע שבו הבנתי שצריך קהילה. עבדנו עם "קנבס קהילתי" שזו שיטת עבודה שעוזרת להגדיר מה זו קהילה ומה המטרות שלה. החלטנו לאסוף אנשים שמתעניינים בחדשנות ולשאול אותם מה הם צריכים וככה קיבלנו אינפוט של איך הקהילה תראה. הגדרנו שאנחנו רוצים מפגש פעם בחודש, הגדרנו מה התוכן שלו. היופי של הקנבס זה שהוא עושה בלאנס בין הערך שהוא ייתן לארגון ובין הערך שהוא ייתן לחברי הקהילה. זה המיינדסט שאני יצאתי איתו.

החוק שלנו הוא שכל עובד בחברה שמתעניין בחדשנות – יכול להיות חלק מהקהילה הזו, אבל בהתחלה לא רצינו לצרף אנשים כ"כ מהר. היה לנו חשוב לבסס את הקהילה, להבין שהיא נותנת ערך לחברים ולארגון. התחלנו מ"החדשנים", אלו שכבר עברו קורס. במפגש החמישי או השישי עשינו מפגש של הרחבת הקהילה – חשבנו איך אנחנו רוצים לעשות את זה, והחלטנו שזה יהיה חבר מביא חבר. מ-15 ל-30. החברים הביאו אנשים שמתאימים לפורמט. וככה הקהילה תפסה תאוצה. לאט לאט התחילו לשמוע על הקהילה, לפנות אלינו ולבקש להצטרף אליה. אנחנו היום 50 איש בשיטת חבר מביא חבר.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

היו שני רגעים בהם הבנתי שקורה פה משהו מיוחד. האחד הוא בתהליך האונבורדינג. שלחתי מייל אל מי שביקש להצטרף בחבר מביא חבר – והוספתי את המנהלים שלהם ב-CC לידיעה. ופתאום תפס אותי מנהל במסדרון ושאל אם ראיתי את המייל. כשפתחתי ראיתי שהוא כתב שיש עוד עובד שמתאים שיכנס לשם. זה חותמת לזה שמתחילים לשמוע שהקהילה קיימת למרות שלא תיקשרנו את זה לקהילה.

השני הוא החדשנות בשטח. אספנו מתוך הקהילה תת קבוצה שתדבר על איך לעשות חדשנות ביום יום בקו המוצרים, ואז עוד מפגש של איך לעשות את זה בפועל. לקחנו את זה למנהל קו המוצרים והיום יש בתוך הפתרון הזה תהליך עבודה סדור, מחזורי, שגם אושר ע"י ראש הקו וגם מתחיל הטמעה בימים אלה.

ההצלחות האלה נותנות דרייב להמשיך להציע רעיונות. כרגע אנחנו בתהליך חשיבה על איך להכניס את תהליך החדשנות לתוך תהליך הערכת הביצועים של חברי הקהילה. שזה יהיה ממש חלק מהעבודה שלהם.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: חשיפה לעולמות תוכן חדשים ולרעיונות הכי יצירתיים ומעניינים במגוון תחומים. יש פה הזדמנות פז להוסיף על הדיי ג'וב מרחב פעולה אדיר שמצמיח את חברי הקהילה אישית ומקצועית, במיוחד כשהם רואים את הרעיונות שלהם קורמים עור וגידים וזאת תחושה מדהימה של השפעה.

ה-Win לארגון: הטמעת תרבות חדשנות בארגון, וחיזוק העבודה המשותפת בין אנשים וצוותים שאחרת לא הייתה להם סיבה להיפגש.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• התפקיד גדול ודורש המון זמן. ראיתי הרצאת טד שדיברה על כמה זמן יש לנו בשבוע ואיך אנחנו מנצלים אותו. היומן שלי צפוף ומנוהל בפדנטיות ואני ממש בוחרת מה להכניס לשם.
• עד היום אחד האתגרים הכי גדולים שלנו בחטיבה זה לעשות יישור קו לגבי מה זה חדשנות. מה בעיני מוביל החדשנות בחטיבה זו אכן חדשנות. כדי שכשכל אחד ידבר על חדשנות – הוא ידבר על אותו הדבר.
• כשהקמתי את הקהילה לא ידעתי מה לעשות. לקחתי קורס, עשיתי תהליך מנטורינג ומאד התפתחתי אישית.

כשאתה רוצה משהו ומאמין בערך שלו – צריך לעשות

טיפים להצלחת הקהילה

• בארגונים בהם אין מודעות לחדשנות צריך משוגע לדבר. מישהו שיזיז את הגלגלים בכיוון ויהיה מוביל חדשנות.
• טיפ לקהילות פנים ארגוניות – להאמין, לחלום וליזום. כשאתה רוצה משהו ומאמין בערך שלו פשוט צריך להתחיל לעשות.
• להיות גמיש מחשבתית לאורך הדרך, יכול להיות שמה שהתחלנו איתו יצטרך להשתנות וזה חלק מחיים של קהילה שהיא כל הזמן זזה.

הפוסט הקהילה שמצמיחה חדשנות מלמטה באלביט הופיע לראשונה ב-Glue.

למה מיקרוסופט צריכה את קהילת החמש בבוקר?

הארגון הבין שהוא מאוד רוצה לתת לעובדים כלים שקשורים לניהול זמן, מיינדפולנס, וול-בינג, בייחוד בתקופת הקורונה בה היה קשה להשפיע על אנשים מרחוק.
בנוסף רצינו ליצור תכנית ייחודית לארגון, שעדיין לא קיימת באף מקום בעולם.

אנשים בקהילה חולקים משהו שהם לא חולקים במקום אחר. תמיד תשאר להם ההרגשה הנוסטלגית שיש להם משהו במשותף.

מה היא קהילת החמש בבוקר ואיך היא פועלת?

הקהילה מורכבת מ75 עובדים. כל אחד שנכנס לקהילה היה צריך להגדיר לעצמו למה הוא עושה את זה. חילקנו את העובדים ל-3 קבוצות קטנות עם מנטור אישי איתו הם התחילו את הבוקר. קמים בחמש בבוקר, מתארגנים: 20 דק' פעילות גופנית, 20 פעילות מחשבתית, 20 דקות השראה אונליין.

איך הקהילה הוקמה?

בקורונה היה לנו אתגר להשפיע על אנשים בתוך הבתים והמטרה הייתה לחשוב על תוכן שיעודד אינגייג'מנט מהעובדים. אחת העובדות שלחה לי את הסרט של רובין "מועדון החמש בבוקר" ושאלה איך היא יכולה לעשות את זה בעצמה. היא הציעה להביא את זה לתוך הארגון – זאת אומרת שהיא רצתה את זה לעצמה והציעה שנעשה את זה ביחד. אמרתי לעצמי שזה אתגר שיכול לחבר בין אנשים, ואצלנו מאוד אוהבים אתגרים. הבנתי שיש פה משהו מעניין וככה הכל התחיל.

מבחינת השלבים, תהליך ההרשמה היה מאוד מיוחד – עשינו לזה לוגו, סוואג נורא ממותג. הוצאנו תוכנית שהמסר שלה הוא מה עשינו עבורכם ואיזו תוכנית בנינו. הוצאנו מייל עם תמונות של אנשים שסובלים שהם קמים. לא שיווקנו את זה עם רגעי ניצחון או ריצה לאור זריחה. אנחנו יודעים שזה משוגע לקום בשעה כזאת בבוקר, אנחנו יודעים שזה מאוד קשה, אבל אנחנו אומרים לכם שזה שווה את זה. בהמשך היה שאלון ואז ראיון כדי להכיר אותם ולהבין כמה הם באמת רוצים לעשות את זה.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

הפנטזיה שלי הייתה שאנשים יגידו שהתכנית שינתה להם את החיים ולפחות 20-30 אנשים אמרו את זה בצורה גלויה. אפילו בני המשפחה שלהם אמרו שזה שינה להם את הזוגיות, את המשפחה. הצלחנו לגעת בהם. מדד נוסף להצלחה היה באמת שחברי הקהילה ייצרו ריטואלים משל עצמם. אנחנו לא צריכים לתת להם תירוץ למפגש אלא הם מייצרים אותו בעצמם. למשל נוצרו יוזמות של קבוצות ריצה.

והפנטזיה הכי גדולה: חיבורים עסקיים. שיתופים בין העובדים. כשזה קרה הבנו שיש כאן משהו שהוא מעבר לקשר אנושי אלא ממש ביזנסי.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: המטרה של הקהילה היא להעביר אותם משהו ביחד, שהעובד יסתכל על המעסיק ויגיד וואו, אני לא מאמין שמיקרוסופט סיפקה לי את ההזדמנות לעבור תהליך כזה. בנוסף הם קיבלו כלים של ניהול זמן ומיינדפולנס. יצרו קשרים חברתיים וחיבורים עסקיים.

ה-Win לארגון: הארגון מרוויח מזה בכך שהוא נותן לעובדים שלו הזדמנויות להתפתחות אישית. כמובן שברגע שמשקיעים בכלים שקשורים לניהול זמן, מיינדפולנס, וול-בינג, האימפקט לארגון הוא עלייה בפרודוקטיביות ובמחוברות העובדים, שבסופו של דבר מהדהדת גם למיתוג המעסיק שלנו, שלא לדבר על חדשנות ארגונית.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• בתחילת הדרך נרשמו יותר מ-200 אנשים אבל היינו יכולים לקבל רק 75. היה לנו חשוב שיהיה יחס אישי מהמנטור אז עשינו תהליך מיפוי – שאלון ואחריו ראיון. המטרה הייתה באמת להכיר אותם ולהבין כמה הם רוצים לעשות את זה ובחרנו את מי שהכי רלוונטי.
• היו הרצאות שהבאנו ואנשים לא התחברו אליהן, זה עזר להבין מה מתאים ומה פחות.
• היה לנו אתגר לתת להם משהו שהוא מעבר לרגיל. כשעושים משהו בחברת הייטק, במיוחד במיקרוסופט, צריך להתעלות על כל התכנים שכבר קיימים. אז התקציב הלך בעיקר על החומר האנושי שהבאנו לתכנית.
• אתגר נוסף היה להחליט באיזה פלטפורמה תהיה התקשרות ביניהם. בסוף הוחלט שזה יהיה דרך קבוצת וואטסאפ מהסיבה שזה כלי שמעודד תקשורת פתוחה והוא הכי נגיש ואינטואיטיבי. בהתחלה ניסינו להגביל את שעות הפעילות של הקבוצה כדי לא לערבב את שעות העבודה עם החיים שאחרי, בסוף ככל שהתקדמנו ראינו שההשפעה קורית בכל היום, בלי אפשרות להגביל שעות.

כשיש לך פאשן אז דברים מצליחים

טיפים להצלחת הקהילה

• הטיפ הכי טוב שיש לי לתת זה לא לסמוך על האנשים שיעשו את העבודה, אלא להקים להם כבר את המגרש משחקים.
• חשוב שההתחלה תהיה טובה, שהם יכנסו בוואו! ואז גם האימפקט מגיע מאוד מהר. בשבוע הראשון ובשבוע השני צריך להכניס אותם כאילו הם באו לקייטנה. התחלה חזקה ולהשקיע בתוכן.
• לא לפחד לשים תנאים בשביל להצטרף ולקחת חלק. מושקעים בזה המון משאבים וכסף, יש כאן הרבה מחשבה, מי שרוצה יהיה שם.
• אחד הדברים שלמדנו לעשות בכל תוכנית בחברה זה לשאול מה הציפיות של המשתתפים. איך הם חושבים שזה יעבוד. זה נורא נחמד כי זה עוזר לנו לעשות שינויים לאורך הדרך.
• לתמוך באנשים ולא בתכנית עצמה, זה ממש מאפיין קהילה. הם חלק מהבנייה של הדברים וחלק מהתהליך עצמו.

הפוסט קהילת 'מועדון ה-5 בבוקר' במיקרוסופט הופיע לראשונה ב-Glue.

למה KPMG צריכה קהילת בוגרים?

הקהילה קמה מתוך כאב וצורך של הארגון: סטודנטים שמסיימים ללמוד ראיית חשבון וכלכלה, מגיעים להשתלמות ורובם עוזבים. הפירמה שמה לעצמה יעד לשמור על קשר איתם מתוך ראייה שהעובדים שלנו לשעבר הם שגרירים שלנו בחוץ. כל בוגר שלנו שמצליח בחוץ זו הצלחה שלנו. לפעמים הם חוזרים אלינו כלקוחות וממליצים עלינו.

מה היא קהילת הבוגרים ואיך היא פועלת?

קהילת הבוגרים של KPMG מורכבת מאותם העובדים שסיימו את ההתמחות שלהם בפירמה ועברו למקומות עבודה אחרים. מדובר בקהל גדול, בכל הגילאים, שצריך לתת לו מענה שרלוונטי לכולם. יש להם דמות בארגון שהם יודעים שהם יכולים לפנות אליה בכל שלב (דרך וואטסאפ), יש לנו אפליקציה עם דיוורים של משרות, אנחנו שולחים ניוזלטרים ויש לנו משרד השמה. בימים לפני קורונה היו גם מפגשים פיזיים.

איך הקהילה הוקמה?

• התחלתי להיפגש ולראיין בוגרים כדי להבין איך אני יכולה לתת להם מענה.
• ציירתי מעגל חיים של עובד, מהרגע שהוא סטודנט, עובד, בוגר. צריך לטפל בו בכל אחד מהשלבים כדי שבסוף יצא בוגר מרוצה, אחרת הוא לא ירצה להיות איתנו בקשר.

התחושה, השייכות, החיבורים – הם אלה שיגרמו לזה בסוף להצליח

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

כשקהילת הבוגרים התייצבה – פנו אליי ממשאבי אנוש ואמרו לי שהם רוצים שאבוא לסייע בסוגיה מול הסטודנטים.

הקהילה התחילה להשתלב בתהליכים פנים ארגוניים, כמו תהליכי מנטורינג שהתחלנו לעשות לעובדים עם הבוגרים. אפילו הגענו למצב שהפגשנו סטודנטים שאמורים להגיע עוד שנה לפירמה עם בוגרים שכבר עזבו. בגלל שקהילת הבוגרים כל כך הצליחה, הקמנו גם קהילת סטודנטים בשביל למשוך מתמחים לארגון, וגם קהילת עובדים.

בהמשך הארגון הבין שיש תהליכים שהוא יכול להיעזר בנו ובמודל הקהילתי כדי להטמיע אותם בחברה. למשל הארגון רצה להטמיע תהליך מול כמה מנהלים בארגון שצריכים לעשות תפקיד נוסף בנוסף לתפקיד שלהם כרואי חשבון. הבנו שאנחנו צריכים לבנות קהילה סביב התהליך הזה. זו נקודת נצחון קטנה: הארגון אומר שהוא צריך את המודל הקהילתי כדי להטמיע תהליכים.

אם אין שיתוף פעולה – לא תצליחי להעביר חצי ממה שאת רוצה להעביר

הפיצוח של ה-win-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

האתגר הכי גדול הוא לממשק את הצורך של הקהילה לצרכים של הפירמה. התפקיד שלנו הוא תמיד דו מימדי: להסתכל גם על הקהילה וגם על הארגון. להצדיק את התפקיד מול המון בעלי עניין ולוודא שהוא משתלב במטרות הארגוניות.

כך עשינו את זה בכמה קהילות שהוקמו בפירמה:

קהילת הבוגרים

ה-win לארגון: בוגרים מחוברים שאוהבים את הארגון ומרגישים באיזשהו מקום חלק ממנו למרות שעזבו, הם שגרירים טובים ואפילו לקוחות פוטנציאליים.

ה-win לקהילה: נפגשתי עם המון בוגרים ומצאתי צורך משותף לכל הבוגרים שנמצא במקום של עולמות קריירה ומעבר לתפקיד הבא. המשותף הוא שכולם חושבים על התפקיד הבא, איך הם מתקדמים, לאן הם זזים, וזה מקום שאנחנו כפירמה יכולים לסייע בו. זה הערך שאנחנו יכולים לתת לבוגרים.

קהילת הסטודנטים

ה-win לארגון: סטודנטים נרשמים להתמחות בסוף השנה השנייה שלהם, ולצערנו ראינו מגמה בה פחות סטודנטים נרשמים לראיית חשבון, אז היה חשוב לנו למשוך את הסטודנטים הכי איכותיים באוכלוסיית סטודנטים הולכת וקטנה. התחלנו לפתח את המודל הקהילתי סביב סטודנטים: יצרנו כמה קהילות סטודנטים בהתאם למחלקות אליהם יגיעו, כי החברה ענקית וקל ללכת לאיבוד. חברי הקהילה הזאת נבחרו בפינצטה כי אנחנו מזהים שהם דור העתיד של הארגון.

ה-win לקהילה: הם מקבלים מענה מאיתנו בקהילה קטנה וממוקדת שעוזרת להם כבר בשלבים מוקדמים של הקריירה שלהם, עוד לפני שהם סיימו ללמוד, לעשות את הצעדים הראשונים שלהם בעולם המקצועי.

קהילת הלידרס

ה-win לארגון: מאוד רצינו לפנות לעובדים צעירים שלנו, אפילו בתהליך ההתמחות, בגלל שהם יודעים מה סטודנטים חווים ומה השיקולים שלנו. הבנו שהם יכולים לעזור לנו לטפח קהילות סטודנטים ולמשוך אותם לארגון. וככה נוצרה קהילת הלידרס – 30 עובדים מכלל המחלקות שמובילים את קהילות הסטודנטים. בהמשך התחלנו להיעזר בהם בתהליכים פנימיים נוספים מעבר לקהילות: שגרירים, קבוצת מיקוד, וגם לקהילה הזאת צמחו עוד קהילות.

ה-win לקהילה: הפכנו להיות צינור שלהם להנהלה ושל ההנהלה אליהם. יש להם צרכים משותפים שהצלחנו לתת להם מענה מתוך הקהילה.

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• לפעמים הארגון לא רואה את הקשר בין הקהילה לפירמה. חלק מהתפקיד הוא להצדיק את התפקיד שלך מול המון בעלי עניין ולוודא שהוא משתלב איכשהו.
• התפקיד רוחבי והעבודה היא מול כלל המחלקות. בנוסף, התפקיד לא תמיד מוגדר – האם הוא תחת השיווק, הפיתוח העסקי, המנכ"ל, ה-HR? לפעמים יוצא שאנחנו דורכים קצת על האצבעות של מישהו ולכן חשוב ליצור אמון ולהראות לאנשים שאני כאן כדי לעבוד איתם יחד.
• לפעמים עולה ביקורת בקהילה על לקות מסוימת של הארגון, וזה לא תמיד נוח. צריך להיות עדינים ולדעת לטפל בזה נכון, כדי שהארגון יגיד OK", איך מטפלים בזה?" ולא יכנסו למגננה.

היום הארגון מבקש להשתמש במודל הקהילתי שיצרנו כדי להטמיע תהליכים פנימיים

טיפים להצלחת הקהילה

• לחפש צורך או כאב ולנסות לפתח סביבם קהילה. להבין שיש משהו בתוך הארגון שלך שאפשר לתת לו מענה.
• להבין שלא תמיד יש לנו את כל התשובות. חשוב להבין מה קורה בשטח ולדבר עם אנשים כדי להבין מה הם באמת צריכים, מה חסר להם, איזה מענה אפשר לתת להם. להיפגש ולראיין הרבה סוגים של אנשים שנכנסים תחת ההגדרה של הקהילה כדי להבין מה הצורך המשותף הרחב שלהם.
• לפעמים גם צריך לדעת איפה להרפות – להגיד "אוקיי, אם לא רוצים לקבל את מה שאני מביאה – אז לא בכח". להיות במקום נטול אגו.
• להשתמש במשאבים של הארגון כדי לאתר את האנשים הנכונים (למשל, לפנות לשדרה הניהולית בשביל לזהות בוגרים רלוונטיים ולראיין אותם, לרתום מרצים באוניברסיטה שמגיעים לסטודנטים שלפעמים נפספס, להיעזר במשאבי אנוש כדי לזהות מובילי קהילה פוטנציאליים).
• אי אפשר לבוא ולזרוק על קהל היעד שלנו מידע, חשוב קודם כל להתחבר אליהם.
• נצחונות קטנים לארגון עוזרים לבסס את החשיבות והאימפקט של הקהילה וליצור buy-in.
• שיתוף פעולה עם כל המחלקות הרלוונטיות ולהראות להם שאנחנו כאן כדי לעבוד איתם.
• לבדוק שהארגון בשל לעבודה עם קהילות. אי אפשר להרים קהילה מצליחה בלי גב אמיתי מההנהלה. מובילי קהילות צריכים לשקף לארגון גם את הערך וגם מה המחיר (זמן, כסף, משאבים). הארגון צריך להיות מושקע בזה בדיוק כמוך.

הפוסט כשהארגון מבין את הכח של קהילות הופיע לראשונה ב-Glue.

למה HP צריכה את קהילת הנשים הטכנולוגיות?

החברה מבינה שיש פער בין נשים וגברים מבחינת קבלת החלטות והשפעה בארגון, ושאפשר לצמצם אותו על ידי תמיכה בהתפתחות הקריירה של נשים טכנולוגיות. הגישה הזו מקדמת חדשנות ארגונית באמצעות ריבוי דעות, דרכי עבודה וצורות מחשבה שונות.

כוחה של קהילה זה לתת אומץ, לדרבן, להגיד "זה אפשרי"

איך הקהילה הוקמה?

לפני שחשבנו על קהילה, רצינו להקים "כוח קומנדו" עם תכנית שקראנו לה Here we go עם 20 נשות מקצוע טכנולוגיות ומטרתה להעלות את הנרטיב של Diversity בשיח הארגוני.

כחלק מהחשיבה בנושא רצינו להבין מהן המיומנויות שנשים טכנולוגיות צריכות כדי להתקדם בקריירה. דיברנו עם מנהלים אבל חלקם לא לגמרי הבינו מה הבעיה, או האם יש בעיה בכלל. לכן הצעד הבא היה לשנות את השיח ו"לפתוח את העיניים" למי שלא ידע שקיים פער. החלטנו לעשות את זה בעזרת שיתוף סיפורי קריירה של נשים טכנולוגיות בHP: פתחנו קורס של שלושה חודשים שנתן ל20 נשים את הכלים לעמוד על במה ולספר את הסיפור שלהן. זה היה הצעד הראשון לשינוי הזה.

המנהלים מאוד תמכו וגם מי שבהתחלה לא הבין את הנושא בסוף השתכנע. בעיניי זו שותפות אמיתית. צירוף נשים לתכנית התבצע בשיתוף פעולה עם VP HR ומנהלים ומנהלות שזיהו את הנשים הטכנולוגיות שמתאימות ליוזמה וככאלו שהזדהו כבעלות רצון, יכולת ותשוקה להתקדם בקריירה.

אירוע הסיום הראשון של התוכנית הורכב מהרצאות טד של 5 דקות שכל אחת ממשתתפות התכנית עלתה וסיפרה את הסיפור האישי שלה. כל התוכנית נוצרה יחד איתן ויחד המנהלים שלהן, וגם באירוע הזה הן הזמינו להאזין כקהל את מי שהן חשבו שיקדם את הקריירה שלהן. בסוף הבנו שהרבה עובדים ועובדות הביאו גם את הבנות שלהם להרצאה כדי לקבל השראה.

אחרי התוכנית הראשונה נפגשנו עם בכירות ובכירים בארגון HP העולמי שהגיעו לארץ, כולם אמרו לנו "HP רצינית, אנחנו רוצים לשנות את המצב, בואו תקימו קהילה בישראל". מנהל ארגון הR&D אמר שהוא רוצה להיות הספונסר שלה. ואז שתי עובדות שלנו החליטו שהן רוצות להקים את הקהילה ורתמו נשים מהסביבה שלהן. ככה הוקמה קהילת WIN וזה התפתח בשיטת חברה מביאה חברה.

מה היא קהילת הנשים הטכנולוגיות ואיך היא פועלת?

היום אנחנו 400 חברות בקהילה. יש לנו קבוצת פייסבוק פעילה מאד, הרצאות, סדנאות, והרבה פעילויות. למשל אנחנו מביאות דוברות מעוררות השראה להרצאות, עושות סדנאות בנושאים שונים שקשורים לקידום קריירה (למשל מיומנויות ראיון עבודה), ומחברות בין עובדות למנטורים\מנטוריות בארגון.

ברמה השוטפת יש לנו מפגש כל יום שלישי מ16:00 עד 17:00 שכולל פגישות גלובליות עם כל הWIN העולמי, ואנחנו בקשר עם קבוצות נשים טכנולוגויות גם של חברות אחרות וגם עם ארגוני גג כמו למשל הרשות לחדשנות. הבנו שככל שנעבוד עם יותר קהילות באקוסיסטם זה יהיה יותר משמעותי.

בפייסבוק אנחנו מנגישות ומשתפות דברים שקורים בארץ ובעולם כמו הקאתונים, כתבות או פוסטים רלוונטיים, משרות פתוחות, סיפורים אישיים של נשות HP, ועוד. כמובן כל פעם שמישהי שמתקדמת לתפקיד משמעותי אנחנו מברכות אותה.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

באחת ההרצאות הראשונות שלנו בחברה התמלא אולם שלם של עובדות ועובדי החברה, ועוד היה תור בחוץ של עוד עובדים שהצטופפו כדי לראות מה אנחנו עושות. זה היה אחד הרגעים הבולטים בהם הבנו שיש לנו קהילה מצליחה. התמיכה הבלתי אמצעית של בכירים בארגון הייתה סימן לשינוי שהצלחנו להוביל. נכון לעכשיו יש נשים בארגון שממש רוצות להצטרף לתכנית הבאה ופונות בצורה יזומה למנהלים ולמנהלות שלהן ומבקשות המלצה.

גם מבחינת הסטוריטלינג, ההשפעה הייתה מיידית. במפגש הראשון של הקהילה שיתפתי במחקר שהתבצע על HP, שמראה שהרבה נשים לא מגישות מועמדות למשרה אם הן לא עומדות בכל הדרישות. מה שעשינו זה נתנו לכל מנהל שמגייס עובד/ת למשרה פתוחה, לעמוד ליד פוסטר שהכנו מבעוד מועד ולתת לעובדות את האופציה לגשת במידה ויש משרה שמעניינת אותן ולדבר עם המנהל. בלי לפנות באופן רישמי או לעשות משהו אקטיבי, רק לנהל סמול טוק. בעקבות האירוע הזה כמה נשים התקבלו למשרות והתקדמו בקריירה שלהן.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה: חברות הקהילה מקבלות סט כלים להתפתחות אישית ולפיתוח הקריירה שלהן, תחושת השייכות לארגון מתחזקת והן מקבלות הזדמנויות קידום בלתי פורמליות (שהן הרבה יותר נגישות וקלות) בעקבות פעילות הקהילה.

ה-Win לארגון: תחושת חיבור ושייכות של הנשים הטכנולוגיות לארגון, גיוון דעות שמשפיע על החדשנות הארגונית וקידום מקצועי של נשים למשרות בכירות.

זה מחמם את הלב שאנשים עושים כל כך הרבה מעבר לcore job שלהם

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

• בתכנית הראשונה, הצגנו את הרעיון לנשים בקהילה והן לא אהבו את זה בכלל. זו הייתה הלמידה הכי משמעותית. צריך לבוא עם המון ענווה וסקרנות. בהמשך בנינו יחד איתן את התוכנית כדי להוציא לפועל משהו שהן אוהבות ועומדות מאחוריו.
• בהתחלה דיברנו עם מנהלים שבכלל לא הבינו שיש בעיה ואמרו לנו שמקבלים ומקדמים נשים וגברים כאחד. האתגר היה לשכנע אותם שקיים פער גדול. הבנו שצריך להוביל לשינוי תודעה ארגונית.

טיפים להצלחת הקהילה:

• חשוב ליצור BUY-IN ולקבל תמיכה מבעלי עניין שונים בארגון. להסביר להם את הבעיה בסבלנות ויצירתיות, ולקבל תמיכה רוחבית מכל מיני גורמים שיכולים לזהות את חברות הקהילה הראשונות.
• כשמנסים לקדם נושאים כמו Inclusion וDiversity צריך לבוא עם ענווה, סקרנות, רצון לחשוב אחרת ורצון לעשות את זה בצורה חדשנית.
• לדעת לקבל פידבק מתוך רצון לצמוח עם הקהילה עצמה.
• טיפ נוסף הוא לא למהר, לחפש את האנשים בארגון שרוצים להיות סוכני שינוי ולבחור את השותפים לדרך כי יש הרבה מכשולים וצריך לשמור אנרגיה בעזרת האנשים הנכונים.

הפוסט קהילת הנשים הטכנולוגיות ב-HP Israel הופיע לראשונה ב-Glue.