גילדת ה-Frontend ב-Lemonade

למה למונייד צריכה את גילדת הפרונטאנד?

גילדת הפרונאנד היא גילדה שעוטפת אנשים בתחום מקצועי אחד. בלמונייד מבנה העבודה הוא בסקוואדים. סקוואד, בניגוד לצוותים אורגניים – צוות פיתוח, QA וכו', זה צוות שמכיל את כל היחידות המקצועיות האלו ויכול לעבוד בצורה אוטונומית. לדוגמא, בסקוואד יכולים להיות מפתחי פרונטאנד ובקאנד, אנליסטית, איש QA ומעצבת והם יכולים לעבוד לבד ללא תלויות, דבר שמעולה ליעילות אבל מצד שני יכול לייצר חוויה קצת בודדה לפעמים. בנוסף, יכול להיות שגם המנהל/ת של אותו מפתח/ת לא מגיע מאותו עולם תוכן מקצועי אז יהיה קשה יותר לתת לו/לה את הכלים להתפתח מקצועית. במצב כזה, המפתח/ת יעבדו על המשימות השוטפות שלהם, אבל יהיה להם מאתגר יותר להתפתח ולגדול בארגון.

הפורמט של הגילדות נותן לזה מענה – הוא מאגד בתוכו מפתחי פורנטאנד מצוותים שונים ושם הם יכולים לחלוק חוויות מהעבודה היומיומית, לדבר וללמוד על טכנולוגיות חדשות, לספר על best practices ולהעשיר את הידע אחד של השניה ע"י הרצאות ויציאה משותפת לכנסים.

איך הגילדה קמה?

כשהגעתי ללמונייד, לפני 3.5 שנים, היו בחברה 30 אנשי פיתוח, מתוכם 6 אנשי פרונטאנד. עבדנו בצוותים במודל של סקוואדים, כך שלכל מפתח פורנטאד היה את הדומיין שהוא עבד עליו. רצינו להבין איך אנחנו דואגים לכך שתהיה איכות קוד משותפת, איך אנחנו יוצרים קונסיסטנטיות בקוד ובסטנדרטים שאנחנו רוצים לייצר בלמונייד.. כך התחלנו להתכנס בצורה שבועית בפורום שנקרא הפורנטאד גילד מיטינג. כל מפגש התחיל בכך שכל אחד שיתפ/ה על מה הוא עובד/ת, ממש סוג של דיילי , רק עבור כל אנשי הפרונטאנד.

מעבר לכך, החשיבות בגילדה היא גם בצמצום של פרגמנטציה בקוד. במקרים שבהם אין פורומים כאלו, יכול להיות ששני מפתחי פרונטאנד יעבדו בשתי טכנולוגיות שונות. זה יכול לעבוד לארגון בתחילת דרכו, אבל שנה מאוחר יותר, כשהארגון גדל, יש שתי טכנולוגיות ויכולה להיווצר פרגמנטציה מאוד גדולה. זה יפגע בנו גם מבחינת גיוס – נדרש לגייס אנשי פיתוח לכל אחת מהטכנולוגיות. מעבר לכך, אנחנו פוגעים ביכולת שלנו לגדול ולהשיק פיצ'רים חדשים בעתיד במהירות כי אין לנו את האפשרות להעביר אנשים מצוותים לצוותים בצורה מהירה במידת הצורך. זה ממש יכול לפגוע בגדילה של הארגון.

הפורנטאד גילד מיטינג היה מקום בו:

1. מפתחים ומפתחות יכולים לדבר ולהתייעץ על בעיות שהם נתקלים בהם ביום ביום, אם לדוגמא ראש הצוות שלהם לא מכיר טכנולוגיה מסויימת.
2. תכנון עתידי של תחום הפרונטאנד – בהינתן שלא היה פרונטאנד ארכיטקט או מישהו שהוביל את הפרונטאנד זו הייתה ממש קהילה, דיברנו על איך אנחנו רוצים לראות את הפרונטאנד בעתיד.
3. הבנה איך הפרונטאנד משתלב בפרויקטים ושינויים של החברה – במקרים שהייתה דרישה לשינוי ארכיטקטורה ורצינו להבין איך הפרונטאנד נכנס לתוך הדבר הזה, ניהלנו שיח שהתמקד באיך אנחנו הולכים להשפיע, ואילו כלים אנחנו צריכים כדי שהחברה
4. תצמח בצורה טובה.

הבנתי שזה עובד טוב כשקיבלנו פידבק ממועמדים שאפילו לא עברו את התהליך שלנו ואמרו "תשמעו, בחיים לא עברתי תהליך ראיונות כזה כיפי וכזה מתחשב".

מהי גילדת הפרונטאנד ואיך היא פועלת?

כשיצאנו לדרך היינו 6 מפתחי פרונטאנד. עם הזמן החברה גדלה והצטרפו עוד ועוד מפתחים והבנו שזה כבר לא רלוונטי שכל אחד יספר בפורום כזה על מה הוא עובד. חילקנו את המפגשים השבועיים לסאב-גילדות לפי תחומים. ז"א שכל האנשים שעובדים עבור מוצרים למשתמשים נפגשים אחת לשבוע ועושים את הדיילי הזה וכל האנשים שאחראים על הבק-אופיס עושים את אותו דבר.

מעבר לכך, שדרגנו את הגילד מיטינג הקלאסית לפגישת העשרה. אחת לשבועיים נפגשים כולם ויש לנו מגוון של נושאים שאנחנו רוצים לדבר עליהם, בין אם הם רלוונטיים לטכנולוגיה של החברה או לנושאים שהם העשרה לחלוטין. זה מאפשר לחברים בגילדה כמה דברים: ללמוד דברים חדשים, לרכוש סופט סקילס כמו בניית מצגות, דיבור מול קהל, וגם לבדוק האם אפשר להטמיע את הטכנולוגיה שהם מרצים עליה בחברה. זה משהו שעובד לנו ממש טוב. אנחנו מקליטים את כל ההרצאות ואנחנו ממליצים לכל מפתח שמגיע לחברה לצפות בהרצאות. אנחנו אפילו מוסיפים להם תרגום ככה שזה יכול להיות רלוונטי גם לדוברי אנגלית. זה מאוד תורם לגילדה.

למונייד עובדת במבנה של mini companies, שכל אחת מהן עוסקת בתחום מסוים. לדוגמא, מיני חברה בתחום ה-pet insurance או ה- car insurance. לכל mini comapny יש front end tech lead שלוקח חלק בהנהלת הגילדה. אני מוביל את הגילדה ביחד עם צוות של front end tech leads. יחד אנחנו מקבלים החלטות ודואגים לעדכן את המפתחים והמפתחות שלנו ולערב אותם בהחלטות, עד כמה שאפשר.

בתור מוביל גילדה אני יותר מחובר ל- stakeholders של החברה ולהבנה של איפה אנחנו רואים את החברה בעוד כמה שנים מהיום – מבחינת דרישות טכנולוגיות, מבחינת איזה אנשים אנחנו צריכים בארגון כדי להוביל את השינויים שאנחנו רוצים להוביל. אני מחלחל את הידע הזה למטה באמצעות הצוותים.

היעדים בגילדה מחולקים ל-2 סוגים:

1- KPI שהם פרונטאנד קלאסיים – עד כמה מהר העמודים שלנו נטענים, עד כמה מהר מפתחים יכולים להשיק פי'צרים חדשים. את הדברים האלו אנחנו מודדים בהכרח ורואים בהם שינוי.

2- עד כמה המפתחים מרוצים ביום יום שלהם – זה מורכב מעד כמה הם מרגישים שהם מתפתחים ופורחים בארגון, עד כמה הם מרגישים שיש להם יכולות השפעה על הטכנולוגיות שאנחנו משתמשים בהם. זה דברים שאנחנו מודדים באמצעות כלים. אותי בתור ראש גילדה היעדים האלו מעניינים במידה שווה כמו היעדים הראשונים, אני חושב שזה לא פחות חשוב מכמה מהר אנחנו מנגישים את העמודים שלנו למשתמשים.

השגרה השוטפת של הגילדה (מעבר למפגשים השבועיים) היא שמפתחים מסיימים את הגילד מיטינג וכל אחד הולך לדרכו , והיום יום הוא רגיל. כל מפתח/ת עובדים בסקוואד על המשימות השוטפות. כשהם נתקלים בדילמה או בבעיה שצריכים לפתור, הם יפנו לגילדה לעזרה – או דרך הטק ליד או דרך ערוצי הסלאק שלנו. יש לנו ערוצי סלאק מאוד פעילים, ואנחנו מעודדים את המפתחים לחלוק בעיות שהם נתקלים בהם וגם להציע רעיונות חדשים. בנוסף, אנחנו מפתחים דיונים בערוצי סלאק. חשוב לנו לשמוע מגוון דעות ואנחנו מנסים לפתח את השיח ולראות האם לדוגמא הבעיות שאנשים מעלים הן פתירות, האם שווה להעלות אותן לדיון.

מעבר אלי ולצוות של הטק לידס יש גם גילד מאסטר/ית, זה תפקיד שעובר בין מפתחים/ות בערך אחת לשנה. זה תפקיד שהוא יותר אדמיניסטרטיבי במהות והמטרה שלו היא לגרום למפתחי פרונטאנד להיות יותר אנגייג'ד עם הגילדה. לדוגמא, הגילד מאסטר הוא זה שפונה לאנשים ומציע להם רעיונות לדבר עליהם, הוא גם יזהה אנשים שרוצים לעבוד על סופט סקילס כמו דיבור מול קהל.. עוד חלק בתפקיד הוא חיפוש הרצאות חיצוניות.

מתי הבנת שהגילדה מצליחה?

הבנתי שזה עובד טוב כשקיבלנו פידבק ממועמדים שאפילו לא עברו את התהליך שלנו ואמרו "תשמעו, בחיים לא עברתי תהליך ראיונות כזה כיפי וכזה מתחשב". הדבר הזה לא רק הדהד אצל המועמדים שלנו אלא גם יצר אצלנו גילדה של אנשים שמאוד אוהבים לראיין אנשים ומאוד אוהבים לעבוד עם האנשים שמגייסים לחברה לאחר מכן. ולא רק זה, לקחנו את התהליך הזה והחלנו אותו בכל החברה. את כל הפייפליין הזה מהרגע שאנחנו מביאים אנשים חדשים עד לרגע שהם בארגון אנחנו משכפלים לשאר הארגון. כי הוא עובד ממש טוב, הוא יוצר קהילה מלוכדת שעובדת ביחד עם עקרונות משותפים וגם טכנולוגיה שכולם מכירים.

חוץ מתהליכי גיוס, הגילדה גרמה לזה שיש לנו פחות פרגמנטציה טכנולוגית וזה מגדיל את האיכות של הקוד ואת היכולת שלנו להיכנס לקוד שאנחנו לא מכירים ולהאיץ תהליכים ותהליכי פיתוח. יש רצון להחיל את המודל שבנינו במקומות אחרים בארגון.

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הגילדה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לגילדה:

ערך מקצועי ופיתוח אישי, תחושת חיבור וליכוד בין חברי הגילדה, הובלת תהליכים טכנולוגיים בגילדה ובארגון, התמקצעות בתחומים רלוונטיים.

ה-Win לארגון:

צמצום בפרגמנטציה של הקוד ועבודה עם טכנולוגיות אחידות, יכולת מעבר מהירה בין צוותים, שיפור בתהליכי גיוס ושימור עובדים, תכנון עתידי ואסטרטגי של תחום הפרונטאנד.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

• הטמעה של טכנולוגיות חדשות – כשאנחנו רוצים להטמיע טכנולוגיה חדשה אנחנו יכולים לבוא ולהגיד שמהיום משתמשים בטכנולוגיה הזו. זה תהליך בעייתי כי הידע על הטכנולוגיה הזו עוד לא קיים בארגון, וגם לא בטוח שכולם יכולים להתחבר לסיבות להכנסת הטכנולוגיה הזו, או לא להבין מה היה רע במה שעשינו עד עכשיו. הדרך שלנו להתמודד עם זה הייתה לפנות לאחד המפתחים שחשבנו שיכול להיות passionate לטכנולוגיה הזו ולהציע לו שייבחן את הטכנולוגיה הזו ויעביר עליה הרצאה בגילד מיטינג. אם זה עובד טוב, אז המפתח נלהב מזה וגם נקבל הרבה מאוד אנגייג'מנט מכל המפתחים על הדבר הזה. זה לא היה דבר שהגיע מלמעלה – זה הגיע מתוך מפתח ומתוך ההתלהבות שלו נוצרה התלהבות אצל אנשים אחרים. פתאום אנשים באים אלי
  ואומרים "שי אני רוצה להכניס את הספריה הזו, זה רעיון טוב?" ואני אומר בטח, תסתכלו על ההרצאה שאלכס עשה ובואו נרוץ על זה. פתאום הדבר הזה עובד, זה כמו וירוס.
• יצירת אנגייג'מנט של המפתחים בתוך הגילדה עם שאר אנשי הפרונטאנד או עם טכנולוגיות פרונטאנד נוספות. כחלק מהגילדה אנחנו עובדים על ספרית open source שמגישה את כל ה- infrastructure ואת כל הידע הארגוני של הפרונטאנד במקום אחד. בשנה האחרונה מדדנו את ה-engagement של המפתחים ואנחנו רואים עליה משמעותית במדד הזה. המפתחים לא רק רוצים לעבוד על המשימות השוטפות הם רוצים לעבוד גם על הספריה הזו כי הם רוצים לשפר את היכולות של הפרונטאנד בכל הארגון.
• לוודא שכולם מקבלים ערך מהגילדה, בכל רמות הסיניוריטי. הערך שאנשים ותיקים בארגון מקבלים מהגילדה משתנה מאחד לשני. יש אנשים שהם יותר אנגייג'ד ויש אנשים שהם פחות. כמו שאמרנו מקודם, יש אנשים שיעדיפו לעסוק במשימות השוטפות שלהם. יכול להיות שהצוות שלהם עובד בצורה יותר אינטסיבית או יכול להיות שהם לא מוצאים עניין בפיתוח תשתיות של הפרונטאנד וזה גם בסדר. אני או הטק לידס עושים reaching out לאנשים שהם פחות engaged, זה מנגנון שמתאפשר לנו גם בגלל הגודל שלנו, שאנחנו 35 מפתחים. גם אם בנאדם פחות מעורב, אנחנו יודעים איפה הוא מבחינת התפתחות מקצועית ואנחנו לא מאבדים איתו קשר.
• תהליך הגיוס -היה לנו חשוב לבנות תהליך גיוס שמאפשר לנו לבחון אנשים לא רק לפי סט סקילים מאוד מדויק אלא לייצר תהליך שהוא כיף למועמדים עצמם, גם אם הם לא עוברים, כי חווית דחייה היא לא פחות חשובה מחווית מעבר. בנוסף, רצינו לייצר חוויה גם עבור האנשים שמראיינים בעצמם. בתוך הגילדה יצרנו מיני גילדה של שישה מפתחי ומפתחות פרונטאנד ברמות סיניוריטי שונות שמראיינים. המיני גילדה הזו נפגשת אחת לחודש ויש לה ערוץ סלאק. המפגשים החודשיים מוקדשים למחשבה על שאלות וכן שיתוף בעיות ודילמות שהם נתקלו בהן במהלך ראיונות. התקשורת בערוץ סלאק גם מאוד ערה, ברמה שזה היה הערוץ הכי שמח שהיה בלמונייד. מבחינתי ההצלחה הגדולה הייתה שלקחנו את המתודה של שיטת הראיונות בפרונטאנד והעתקנו אותה למקומות אחרים בארגון.

טיפים להצלחת הקהילה:

1. להבין מה זה אומר לנהל גילדה – בד"כ מובילי גילדות הם אנשים שמגיעים מתחום הטכנולוגיה, הם IC. מאוד קל להיכנס למקום הזה של עיסוק רק בארכיטקורה או בדיזיין. צריך לשים לב לחלק השני של ניהול גילדה – ניהול של האנשים, למרות שאתם לא המנהלים שלהם בפועל. זה אומר לדעת איך המפתחים בארגון רוצים להתפתח, לנהל פול של סקילים משותפים של כל הארגון, לעודד מפתחים לחלוק את הידע שלהם עם כל הארגון.
2. לעבוד בשיתוף פעולה עם המנהלים הישירים של החברים בגילדה – כדי להבין מהם הצרכים שלהם – האישיים, הטכנולוגיים והרלוונטיים לקריירה שלהם.
3. עבודה בשיתוף פעולה עם שאר הארגון, בפרט עם ההנהלה של הארגון.
4. מי שמנהל/ת את הגילדה צריך לחבר את כל הנ"ל לדרישות הטכנולוגיות של הארגון ולתרגם את הדרישות האלה לדברים טכנולוגיים בפועל.