קהילת ראשי הצוותים ב-R&D של AppsFlyer

למה AppsFlyer צריכים קהילת ראשי צוותים?

שמנו לב שיש לראשי הצוותים אתגרים ספציפיים, ורצינו להתמודד איתם יחד ולעשות מהם משהו טוב. אפשר להגיד שיש שני דברים שמייחדים את ראשי הצוותים באפספלייר לעומת שכבות ניהול אחרות –

1. אנחנו שכבת הניהול הכי גדולה בארגון (כשיצאנו לדרך היינו 40 ראשי צוותים והיום אנחנו מעל ל-60), 2. זו השכבה הניהולית שנוגעת בכל הקבוצות בחברה. מצד אחד, יש לנו ממשק ישיר עם הדרג הניהולי, שהוא יותר אסטרטגי, ומצד שני אנחנו מרכיבים את שכבת הניהול היחידה שעובדת באופן ישיר עם השכבה היצרנית בארגון שאלו המפתחים שאחראים על ה-delivery. מעבר לזה, בתור ראשי הצוותים ב-R&D באפספלייר אנחנו מחזיקים שני כובעים – גם מנהלים וגם אנשי תוכנה. ראש צוות יכול להוביל צוות קטן של 2-3 אנשים ויש גם צוותים של 10 אנשים. הייחודיות הזו מייצרת קשיים ואתגרים ספציפיים עבורנו בתור ראשי צוותים וזה הבסיס לקהילה הזו.

איך הקהילה קמה?

הרעיון של ייסוד הקהילה היה של קולגה, דרור דוידי, הוא הגה את הרעיון. הוא הבין את הצורך בהקמת הקהילה ופנה לאנשים שחשב שיוכלו להיות שותפים לעשייה הזו ואני הייתי ביניהם. הוא גיבש צוות של 4-5 אנשים, ואנחנו היינו ה-founding fathers & mothers של הקהילה. דרור הגיע עם mind map שמתארת את הבעיות שראשי צוותים חווים, מיפוי של נושאים שהקהילה יכולה לעסוק בהם ואיך קהילה כזו תוכל לתרום לראשי הצוותים. בשניה שראיתי את המיפוי, עוד לפני שעברתי על 10 אחוז ממנו, הבנתי שיש פה משהו גדול עם פוטנציאל לייצר המון ערך ומשם יצאנו לדרך. הקהילה הושקה בחודש מאי בשנה שעברה (לפני שנה ו-4 חודשים) אבל גלגלנו ובנינו את הרעיון כמה חודשים לפני כן. מעבר לראשי צוותים שהובילו את הקהילה, היה לנו ליווי של גורמים (נציגות מ-HR, developer relations ו-L&D) שידעו לחבר אותנו לנקודות הנכונות בארגון להוצאה לפועל של מיזמים ושיתופי פעולה.

מהי קהילת ראשי הצוותים ואיך היא פועלת?

כשיצאנו לדרך התמקדנו בשני דברים: הדבר הראשון היה מיפוי הבעיות שיש לראשי צוותים והדבר השני היה לחשוב איך עושים קיק-אוף כדי להבין אם יש פה רצון מצד ראשי הצוותים לקחת חלק בקהילה כזו.

באותה תקופה, לא ידענו איך עושים קיק-אוף או איך מאגדים אנשים ביחד. עברנו תקופות מאוד לא פשוטות בחודשים הראשונים ואפילו בשנה הראשונה. מנגד למדנו הרבה וחווינו הרבה על בשרנו. בגלל שהגענו בלי רקע מה שהכי עזר לנו היה המון ניסוי וטעייה. יצאנו לדרך עם ניסוי מסוים, רצנו איתו כמה שבועות או חודשים, אספנו פידבק ולמדנו מה צריך להשתנות ולהשתפר.

קודם כל רצינו לעשות קיק-אוף , להפיץ את הבשורה שהולכת לקום קהילה של ראשי צוותים. היה לנו חשוב שכל ראש צוות בפיתוח ידע שזה קורה ויוכל להצטרף. מעבר לכך, היה לנו חשוב לתת ערך כבר מהרגע הראשון. למפגש קיק-אוף הזמנו דובר חיצוני וגם את המנכ"ל שלנו שדיבר והבהיר שהארגון עומד מאחורי הקהילה הזו. שהארגון תומך ומעודד את זה. אחרי הקיק-אוף הייתה אופוריה כזו, היה אירוע מאוד מוצלח.

מעבר לקיק-אוף פתחנו ערוץ סלאק פרטי של הקהילה כדי שתוכל להיות תקשורת שוטפת וכן החלטנו להתחיל לעבוד בשני ערוצים שונים:

1. קביעת מפגשים פיזיים של הקהילה, בתדירות מסוימת. התחלנו עם מפגש פעם בשבועיים ואז הבנו שזו תדירות גבוהה מדי וכיום אנחנו נפגשים פעם בחודש.

2. כשחשבנו על קהילה תפסנו אותה כדבר רציף שמייצר ערך באופן יומי או שבועי ולא כדבר בדיד. ולכן במקביל למפגשים הקהילתיים עשינו גם קיק-אוף לקבוצות עבודה. קבוצות העבודה נוצרו לאחר העברת סקר שמטרתו הייתה להבין מה מבין הנושאים שהעלינו הם הנושאים הכי בוערים לראשי הצוותים באפספלייר. התכנסנו ל-4 קבוצות עבודה: קבוצת ידע, קבוצת אונבורדינג לראשי צוותים חדשים, קבוצה שדואגת לבונדינג, וקבוצת תהליכי למידה.

החלוקה לקבוצות עבודה בוצעה באופן שרירותי. ציוותנו ראשי צוותים באופן רנדומלי לקבוצות ואמרנו להם שאם הם רוצים לעבור קבוצה שיגידו לנו וזה יקרה. בדיעבד זו הייתה החלטה לא טובה. אנשים לא היו Engaged למשימה שלהם, ולכן גם לא הגיעו עם מוטיבציה לחקור מה יש בקבוצות אחרות, אז פשוט לא הגיעו למפגשים. בדיעבד, הדבר הנכון היה לייצר את האינגייג'מנט הזה, אולי לעשות מפגש ורק להציג את הקבוצות ולתת לאנשים לבחור.

בפועל, חלק מהקבוצות עשו יותר התקדמות וחלק פחות ועם הזמן רצינו להתכנס לפעילות קצת יותר ממוקדת . לדוגמא, קבוצת האונבורדינג התכנסה עם קבוצת הלמידה וביחד הם בנו תכנית אונבורדינג לראשי צוותים באפספלייר. מטרת העל שלנו היא לייצר שינויים, להוביל פרויקטים ולהכניס אותם לארגון bottom-up. דרך העבודה שלנו היא לעשות פיילוט, לראות שזה עובד טוב, ואז להכניס את זה באופן רשמי דרך ה – L&D , כי כבר יש לנו את הקישור אליהם דרך הקהילה.

הרעיון בקבוצות עבודה היה לעשות דלגציה כמה שאפשר. הבנו שאנחנו גוף מוביל ואין לנו יכולת עכשיו להוביל פרויקטים בכל אחד מהתחומים. כל קבוצה התחילה מאפס והגדירה לעצמה מה הכאבים הכי גדולים בתחום שהיא עוסקת בו. כל קבוצה הייתה צריכה להגדיר את ה-definition of success ומשם לגזור אחורה ולייצר תוכנית עם מטרות מדידות. גם בהקשר הזה היו לנו המון חבלי לידה. בהתחלה לא הבנו איך אנחנו רוצים למדוד הצלחה. החלטנו שנתחיל לרוץ ונרגיש שיש הצלחה וזה לא היה מספיק טוב. לדוגמא, רצנו על פרויקט גדול עם פוטנציאל גדול לארגון, אבל לא היו לנו מדדים שיעזרו לנו לדעת מתי לעצור ולעבור לבעיה או לפרויקט הבא. בשלב מסוים אחרי כמה חודשים של ריצה עם הקבוצות הבנו שאנחנו צריכים להבין מהם ה-low hanging fruits של כל קבוצה, לקצור אותן ואז לחשוב הלאה מה השלב הבא. היום אנחנו פחות או יותר במקום הזה. כל אחת מהקבוצות קצרה את הפירות של מה שהיא השיגה, ועכשיו אנחנו חושבים מה הלאה.

מתי הבנת שהקהילה מצליחה?

הרגע שבו הבנתי שזה עובד היה כשהוצאנו לאור תכנית מנטורינג שחיברנו בה מנטורים ומנטיז מתוך הקהילה. ההצלחה וההפתעה הגדולה מבחינתי הייתה ההיענות הגדולה לפרויקט הזה. זה פרויקט שיצא מתוך הקהילה, לא היה מישהו מהארגון שהוביל את זה אבל נרשמו 16 משתתפים – היו לנו 8 זוגות, שזה מעל ל-30% מהחברים בקהילה. מעבר לזה, הפידבקים שקיבלנו היו מצויינים. ראשי צוותים שאמרו שזה יצר אצלם אימפקט מאוד משמעותי על היום יום ולאחרונה פתחנו את ההרשמה למחזור השני של התכנית ואנחנו מקווים לעבור את ה-20 משתתפים.

הסיבה שיזמנו את הפרויקט הייתה שהרגשנו שיש לנו משאבים משמעותיים שאנחנו לא משתמשים בהם בקהילה והם חברי הקהילה. יש לנו ראשי צוותים מאוד מנוסים, ומצד שני ראשי צוותים שזה התפקיד הניהולי הראשון שלהם והבנו שיכולה להיות פה התאמה מאוד חזקה אם ראשי צוותים מנוסים ימנטרו ראשי צוותים צעירים בתוך סביבה בטוחה שבה הם יוכלו לפרוק, לאוורר אתגרים ותסכולים ולשתף בדילמות יומיומיות שהם חווים.

הפיצוח של ה-Win-Win: איך מוודאים שגם הקהילה וגם הארגון מקבלים ערך?

ה-Win לקהילה:

ערך מקצועי ופיתוח אישי, גדילה של ראשי הצוותים, פלטפורמות לשיתוף שמקלות על העבודה השוטפת ויצירת קשרים ומערכות יחסים בין ראשי הצוותים השונים.

ה-Win לארגון:

יצירת תהליכים חוצי צוותים וארגון, הטמעת תהליכים שפותחו bottom-up, חיזוק ראשי הצוותים, שיפור ממשקי עבודה בין צוותים שונים, שיפור התקשורת בין השכבה הביצועית לבין ההנהלה בכירה.

עם אילו אתגרים התמודדתם?

היו לנו כל מיני אתגרים והיו רגעים שהרגשנו שהקהילה בדרך להתפרק. אני מניח שהם נבעו בעיקר מזה שלא היה לנו מישהו שהוא מומחה לקהילות ולמדנו הרבה תוך כדי תנועה.

• יצירה של מרחב בטוח לשיתוף בקרב ראשי הצוותים. ה- psychological safety הוא מאוד חשוב. מנהל צריך להרגיש בטוח לשתף במשהו שהוא עשה שאולי הוא מתבייש בו, שהוא היה רוצה לעשות אחרת. באופן כללי יש מודעות גבוהה של ראשי צוותים ומנהלים לסוגיות של רגישות מול עובדים. יש דרכים לשתף בסיפורים אישיים בלי להסגיר שמות / צוותים ספציפיים. כך שאם מדברים בפורום שהוא יותר רחב אפשר לעשות את זה בצורה אנונימית. במקביל, יש גם פורומים מצומצמים שבהם יש הבנה שאפשר לפתוח בחופשיות וקיימת שם הבנה שהמידע רגיש ונשאר בין הדוברים. אחת הדוגמאות למרחב מצומצם שכזה הוא התכנית מנטורינג "טימליד פור טימליד" – המנטורינג מתקיים במתכונת בטוחה וכל מה שנאמר נשאר במסגרת המנטורינג ולא יוצא החוצה.
• אין חובה לקחת חלק בפעילות. מצד אחד זה קצת מקשה עלינו, כי היו תקופות שלא היינו במומנטום ולא היו הרבה משתתפים. או לא בכמויות שרצינו. מצד שני זה כן מייצר מצב שבו מי שכן מגיע הוא מגיע כי הוא רוצה. אני מעדיף לא לייצר את החובה. כי אני לא רוצה שיבואו ראשי צוותים שלא רוצים להיות שם. אני מעדיף שיבואו אנשים שרוצים לקחת חלק ורואים את הפוטנציאל שיש לקהילה. בצד החיובי של זה, אני עדיין מופתע שאנחנו עושים מפגשים פיזיים מכמות המשתתפים שמגיעים. כשיש לנו מפגש פיזי ומגיעים 30-40 אנשים, זה חלק גדול מהקהילה שבא ומקדיש שעה מהשבוע שלו וזה בעיני לא מובן מאליו.
• היו לנו גם אתגרים בהובלה. היו פגישות של פורום ההובלה של הקהילה שהגיעו 2-3 אנשים והדברים נראו תקועים. גם כשיש אתגרים כמו זה שאנשים לא מגיעים לפגישות, אבל הפורום הובלה ממשיך להתקיים ולחשוב ולשבור את הראש אז לפי התפיסה שלי יש פה תקווה כי יש פה קבוצת אנשים שמאוד רוצה להרים את הדבר הזה. כשהיה דילול בהובלה זה הפתיע אותי ולא ידענו לאן זה הולך. במקביל, ראינו שחלק מהקבוצות עבודה תקועות ולא היה ברור מה הערך שהקהילה נותנת לחברים שלה. אלו היו רגעים מאוד מסתכלים.

מתוך הניסיון והלמידה שלנו חשוב לי לשתף בכמה דברים שעשינו שעזרו לנו לצאת מהמשברים האלה:

• דבר ראשון – צריך לקבל אותם בהבנה. הם חשובים. זה טבעי שזה קורה ובמקום להילחם בזה צריך לקבל את זה שלפעמים יש מומנטום שאתה על הגל ולפעמים יש תקופה יותר רגועה. מעבר לזה, אולי זה אפילו דבר טוב כי זה עוזר לך לעצור ולחשוב מה אפשר לעשות אחרת.
• משם אפשר להגיע לנקודה הבאה – לשבת ולחשוב למה הדברים תקועים, מה חסר, ושאלה שחשוב לשאול אותה – איזה הנחות אנחנו מניחים שלא בהכרח צריך להניח אותם. יש לנו הנחות סמויות כאלו – כל ראש צוות רוצה לקחת חלק בקהילה. מי אמר? במה זה תלוי? למה שהוא ירצה לקחת חלק? לשלב מוחות ולהתייעץ – גם בתוך הקהילה. זה לא בושה לגשת לקהילה ולהגיד "נראה שדברים לא עובדים כמו שאנחנו רוצים, בואו תעזרו לנו לחשוב יחד".
• הרבה מאוד ניסוי וטעייה. לא לקבל החלטות גדולות ע"ב סיגנלים בודדים שיכולים להיות נטו רעש. מה שעבד לנו היה לקבל החלטה ולרוץ איתה רגע. לא לשנות אותה. לדוגמא, פורמט של מפגשים. קחו 3-5 פגישות , תנו לזה לרוץ, תאספו פידבק ואז תשנו בהתאם.
• בנוסף, אל תתאהבו ברעיונות וביוזמות של הקהילה. אם יש פרויקט שלא עובד פשוט תרדו מזה ותלכו למשהו אחר. אתם לא רוצים לעשות הכל, אתם רוצים לעשות את מה שחשוב לקהילה וייצר אימפקט. חשוב להבין שהזמן של חברי הקהילה ושלכם הוא מאוד יקר. לעשות צ'רי פיקינג ולבחור בדברים ספציפיים שאתם רוצים לקדם.

היום אנחנו בנקודת איזון מאוד טובה ואנחנו חושבים איך לקחת את הקהילה לשלב הזה.

טיפים להצלחת הקהילה

1. תמיכה של ההנהלה – יש לנו תמיכה מלאה של המנהלים שלנו. כל מה שאנחנו עושים בקהילה הוא בהתנדבות, כל אחד מאיתנו הוא ב-100% משרה מנהל צוות ואנחנו עושים את זה כמשהו נוסף על התפקיד. יש בחברה תמיכה באנשים שרוצים לעשות פרויקטים אישיים או לעשות עוד דברים שהם מעבר לתפקיד. זה נכון באופן כללי באפספלייר, ברמת התרבות הארגונית
2. סבלנות – לדברים האלו לוקח זמן לתפוס ויש ערך ללרוץ לאורך זמן בצורה עקבית ולהראות את הערך לאורך זמן. כשמתחילים דבר כזה, כמו קהילה בתוך ארגון, ויש X ראשי צוותים ואז עוברת שנה ויש 50% יותר ראשי צוותים כשהם מצטרפים כבר למציאות שבה יש קהילה, זה שונה. צריך סבלנות ולהתקדם ולגדול עם הארגון.
3. ניסוי וטעייה. לנסות דברים עם שינויים קטנים ולראות איך זה מתקבל בתוך הקהילה.
4. להקשיב לקהילה, כל הזמן להתעסק בלאסוף פידבק ולשנות בהתאם.
5. לבסוף, לחשוב כל הזמן איך מייצרים ערך עבור הקהילה.
6. הדברים שלובים, כולם בתוך איזה טיפ אחד – לייצר פידבק לופ קצר, לנסות על הקהילה וסבלנות. לתת לזה צ'אנס לתפוס ולהשתפר כל הזמן.